國有企業(yè)組織績效的現(xiàn)狀與創(chuàng)新路徑分析

國有企業(yè)的基本職責(zé)是確保國有資產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)保值增值，在建設(shè)和發(fā)展過程中不斷提升運營質(zhì)量、做大做強(qiáng)，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。這就要求國有企業(yè)能夠在市場化競爭日益激烈的環(huán)境中提升自身的競爭力，才有可能實現(xiàn)更高發(fā)展。對于企業(yè)發(fā)展來說，人力資源是其核心競爭力，通過提升工作人員的業(yè)務(wù)能力和整體素質(zhì)，使他們能夠團(tuán)結(jié)一致地為企業(yè)發(fā)展出力獻(xiàn)計、發(fā)揮才干，才能夠真正推動企業(yè)發(fā)展[1]。在人力資源管理中，組織績效是其重要組成部分，企業(yè)負(fù)責(zé)人力資源管理的人員只有對人力資源管理、組織績效以及企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系進(jìn)行深刻理解的基礎(chǔ)上，才有可能推動組織績效的創(chuàng)新。本文將針對國有企業(yè)改革背景下的組織績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，同時針對存在的問題，提出相應(yīng)的路徑創(chuàng)新工作建議。

一、人力資源管理與組織績效的概念

一般來說，資源分為社會資源和自然資源兩種類型，而社會資源也包括人力資源、信息資源以及經(jīng)過勞動所獲得或形成的物質(zhì)資源，在社會資源的構(gòu)成體系中，人力資源作用最為突出，其原因在于，人在社會生產(chǎn)中所具有的關(guān)鍵作用，通過人的勞動最終構(gòu)成了豐富的社會形態(tài)。從勞動的形式來說，包括體力勞動以及智力勞動，智力勞動在某種情況也可以被稱作是知識創(chuàng)作。

對于人力資源進(jìn)行管理，需要考慮人力資源的特性，即它具有質(zhì)和量兩種屬性。質(zhì)指的是與人力資源相關(guān)的智力、體力、知識技能以及專業(yè)水平等。量指的是參與到勞動中的人數(shù)多少。通常，人力資源管理可以定義為使用現(xiàn)代化、科學(xué)化的手段，將人和物結(jié)合，并且最大程度地發(fā)揮人力的作用、為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和獲取競爭優(yōu)勢努力的各種管理活動的總和[2]。

組織績效是人力資源管理中的一個重要概念。通常這一績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)上的，企業(yè)作為一個整體，是有不同的人所組成的組織，如果只有少數(shù)人績效表現(xiàn)良好而其他人表現(xiàn)一般或是較差，會對組織績效水平造成重要的影響。組織績效通常是有確定的目標(biāo)的，如果按照某種規(guī)律，結(jié)合員工的特點，將組織的績效進(jìn)行細(xì)分并且劃分到具體的崗位和個人身上，這些單個個人的績效目標(biāo)都完成的很好、達(dá)到了組織對于其個人的要求，就可以看做是實現(xiàn)了組織績效的目標(biāo)。簡單來說，組織績效指的是在某個經(jīng)營時間段內(nèi)，企業(yè)能夠創(chuàng)造和實現(xiàn)的經(jīng)營效益。從實現(xiàn)形式來說，組織績效需要組織內(nèi)部的員工能夠按照組織章程和規(guī)定，完成所設(shè)定的工作人員和發(fā)展目標(biāo)[3]。在員工具有責(zé)任感，并且工作方式是高效的情況下，公司的發(fā)展目標(biāo)才能夠真正實現(xiàn)。因此，分析國有企業(yè)改革、組織績效的關(guān)系可以看出，企業(yè)改革與組織績效之間是相互促進(jìn)的關(guān)系。如果企業(yè)對于工作人員的適應(yīng)能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)重視不夠，那么人力資源管理工作就是不到位的，員工的基本特點與工作任務(wù)之間存在錯位情況，最終會影響組織績效的實現(xiàn)。

二、國有企業(yè)組織績效的現(xiàn)狀與主要問題

（一）現(xiàn)狀

作為人力資源管理中的基礎(chǔ)內(nèi)容之一，組織績效管理指的是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同員工的崗位和工作責(zé)任，使用包括定性、定量方法在內(nèi)的各種手段，對員工的表現(xiàn)和行為效果、對企業(yè)發(fā)展的作用進(jìn)行評價以及考核的各種工作總稱。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)在發(fā)展中越發(fā)重視人力資源管理和組織績效管理，多數(shù)企業(yè)企業(yè)建立了與市場化改革態(tài)勢、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織流程。本文分析的國有企業(yè)，對于績效考評的作用有了一定的認(rèn)識，并且依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展實際投入了較多的精力，但是由于管理人員觀念、能力水平以及業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的限制，還存在著一定的問題。

在激烈的市場競爭環(huán)境下，為了適應(yīng)建立現(xiàn)代管理模式、推進(jìn)契約精神以及職業(yè)經(jīng)理人制度等經(jīng)營體質(zhì)轉(zhuǎn)型的需要，多數(shù)企業(yè)普遍建立了績效考核制度，但其效果并不理想。特別是在施工行業(yè)，企業(yè)雖然建立了考核制度，由于相應(yīng)的制度安排操作性差，執(zhí)行效果不好，制度建設(shè)對于企業(yè)發(fā)展的推動作用是有限的[4]。

（二）問題

但是由于實際條件的約束，也存在著一些不可回避的問題，主要包括以下方面：

1.對組織績效管理的作用和意義認(rèn)識不足

目前，企業(yè)發(fā)展中對于人力資源管理和組織績效管理工作的作用有了一定的認(rèn)識，并且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在規(guī)模不斷擴(kuò)大、競爭壓力不斷增大的前提下，企業(yè)管理者也面臨著更大的管理壓力[5]。企業(yè)的管理著在面對不斷增加的壓力時，對于組織績效的重要性有了新的、深入的認(rèn)識。受到傳統(tǒng)管理模式和觀念的影響，企業(yè)對于組織績效管理工作更多是從規(guī)章制度、考核體系等方面入手認(rèn)識和處理組織績效管理工作，而對應(yīng)的組織績效工作安排難以真正落到實處，企業(yè)管理者缺乏與現(xiàn)代管理理論和體系相適應(yīng)的組織績效管理意識和對應(yīng)的制度、工作安排，其結(jié)果是與組織績效管理有關(guān)的工作流于表面，并沒有真正發(fā)揮作用。

2.對于績效管理與績效考核之間的異同認(rèn)識不足

部分企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理和績效考核是同一件事的不同表述，做好員工考核就等于企業(yè)績效管理工作完成了[6]。在市場環(huán)境不斷變換、企業(yè)競爭壓力不斷增大的背景下，管理者花費較多的精力在戰(zhàn)略制定、應(yīng)對競爭對手的市場行為等，對于組織績效管理投入的時間很少。企業(yè)的管理者針對績效管理工作的常見做法是將經(jīng)濟(jì)效益或是發(fā)展目標(biāo)單獨考慮，將效益目標(biāo)細(xì)化后下達(dá)給員工，在這一過程中并沒有形成上下級和同一級不同崗位之間的良好溝通，員工對于理解、執(zhí)行管理者目標(biāo)也是存有疑慮和障礙的，其結(jié)果是績效目標(biāo)的制定者和執(zhí)行者之間存在著分歧。這種單向的溝通，對于員工工作狀態(tài)以及組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)是不利的。同時，過于強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的實現(xiàn)，而對于績效實現(xiàn)方式以及員工所需要的指導(dǎo)，投入的精力較少。管理者往往更加注重對員工績效的評價，也就是對員工工作成效的記錄和考核。員工在履行自身崗位職責(zé)的過程中，難以獲得有效的支持，在完成績效過程中的心得與教訓(xùn)認(rèn)識不足，也不利于后續(xù)的工作改進(jìn)。

3.企業(yè)進(jìn)行績效管理與員工的實際回報之間相關(guān)性較差

企業(yè)進(jìn)行績效管理的主要目的是將績效管理的結(jié)果與薪酬制度、晉升體系以及后續(xù)的配需你工作聯(lián)系起來。特別是在薪酬制度方面，績效考核的結(jié)果會對員工在下一個評價周期內(nèi)的表現(xiàn)造成直接影響。在績效管理活動中，使用包括經(jīng)濟(jì)、精神等方面的激勵措施，使員工的行為受到引導(dǎo)，對正確、有利的行為進(jìn)行鼓勵，對錯誤、不利的行為進(jìn)行懲罰，其作用比較明顯，但是績效管理與薪酬體系之間的關(guān)系，也受到企業(yè)自身經(jīng)營情況、薪酬規(guī)模等方面的影響，實現(xiàn)情況并不理想。

三、創(chuàng)新國有企業(yè)組織績效管理模式的路徑分析

（一）及時轉(zhuǎn)變工作理念、提升對組織績效重要性的認(rèn)知

就國有企業(yè)的管理者來說，組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)離不開完善的工作計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也不離開后續(xù)的行動。而工作觀念和認(rèn)知對于推動組織績效管理工作的真正落實具有重要作用。為了更好地開展管理工作，需要樹立正確的觀念，通過多種形式的組織學(xué)習(xí)以及溝通會議等使企業(yè)內(nèi)部建立起正確扥觀念，企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)借助于這些活動使中層管理人員和普通工作人員能夠理解組織績效的意義[7]。管理者應(yīng)當(dāng)及時更新知識體系，轉(zhuǎn)變績效管理工作觀念，克服傳統(tǒng)管理模式帶來的負(fù)面影響，推進(jìn)國有企業(yè)管理體系的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，雖然在短期內(nèi)可能會損失一定的利益，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾、不和諧的局面，但是經(jīng)過后續(xù)的發(fā)展和調(diào)整，最終是有利于企業(yè)的長期發(fā)展的。

（二）明確組織績效管理的核心目標(biāo)

明確目標(biāo)是組織績效管理的基礎(chǔ)，為了更好開展工作，需要制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，以衡量員工的實際表現(xiàn)。這種目標(biāo)的確定并不是使用拍腦門、一刀切的方式來確定的，而是要在深刻理解發(fā)展目標(biāo)、員工狀況的基礎(chǔ)上來確定的。這需要考核體系的標(biāo)準(zhǔn)化和能力衡量的確定化。

在確定組織績效管理時，還需要具有前瞻性，這是因為管理者思考問題的起點，除了要考慮當(dāng)前的企業(yè)狀況和發(fā)展需要，還需要明確未來的發(fā)展方向和策略，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與績效管理之間結(jié)合起來。

此外，在確定績效管理目標(biāo)時，還要明確考核和管理之間的關(guān)系。一般來說，績效考核更加強(qiáng)調(diào)對已經(jīng)完成的任務(wù)和已經(jīng)發(fā)生的事實進(jìn)行評價，而績效管理除了擁有更加廣泛的內(nèi)涵之外，更是強(qiáng)調(diào)要以未來發(fā)展需要作為思考問題的起點，將不同層級的任務(wù)落實，所開展的績效管理工作也不是單純針對企業(yè)的的中層、基層員工，同時還需要考慮企業(yè)決策對于自身發(fā)展的影響。

（三）科學(xué)管理，實現(xiàn)組織績效管理的閉環(huán)模式

組織績效管理的重點是通過組織的管理模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程和日常運營管理等，管理和促進(jìn)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營指標(biāo)的兌現(xiàn)，提升組織整體運營效率、績效水平和組織能力[8]。通過戰(zhàn)略制定、年度經(jīng)營指標(biāo)制定和分解、日常經(jīng)營管理、經(jīng)營分析和總結(jié)、組織績效評估和改進(jìn)，形成組織內(nèi)部績效管理的良性循環(huán)，提升企業(yè)經(jīng)營管理活力。

（四）注重企業(yè)文化與組織建設(shè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展

重視企業(yè)文化轉(zhuǎn)變過程中的適應(yīng)性問題意味著雙元文化的構(gòu)建需要有效結(jié)合企業(yè)客觀實際情況，做好有力引導(dǎo)，使企業(yè)在充分理解發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上尋求組織文化的雙元建設(shè)與發(fā)展。企業(yè)既要努力傳承、識別和發(fā)揮原有文化系統(tǒng)的客觀優(yōu)勢，又要順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮[9]。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，通過向外界汲取知識，取長補(bǔ)短，多角度地融入各種現(xiàn)代文化中，使企業(yè)組織文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有力結(jié)合。此外，應(yīng)注重在“原有文化”和“新建文化”“經(jīng)濟(jì)效益”與“發(fā)展前景”之間尋找最佳平衡點，促使企業(yè)平穩(wěn)適應(yīng)發(fā)展轉(zhuǎn)變階段，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升及延長可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程。

（五）把握企業(yè)人本管理發(fā)展趨勢，著力培養(yǎng)發(fā)展導(dǎo)向性企業(yè)文化

優(yōu)秀的組織文化強(qiáng)調(diào)以人為本，將人視作組織管理中的核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)人與人之間的溝通交流。以人為本意味著員工是企業(yè)的根本之一，企業(yè)可以得到員工的大力支持，充分發(fā)揮出員工潛力，提高企業(yè)核心競爭力。我國正處在轉(zhuǎn)型時期，許多企業(yè)普遍以利益為中心，企業(yè)文化大多以經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向為主。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型，我國正在朝著知識經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展，人的價值與人性的宣揚成為這個時代發(fā)展的主流[10]。因此，以人為本的管理模式以及與其相關(guān)的“發(fā)展導(dǎo)向文化”必將成為企業(yè)發(fā)展的趨勢。為迎合這一趨勢的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)對此增加更多關(guān)注，并將發(fā)展導(dǎo)向性文化建設(shè)為基本目標(biāo)之一。

四、結(jié)語

通過上述分析可以看出，組織績效的實現(xiàn)狀況對于企業(yè)發(fā)展能夠起到重要的作用，由于歷史和現(xiàn)實原因的限制，一些國有企業(yè)在提升組織績效時不能夠正確認(rèn)識和分析、解決問題，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營效益下降，影響了企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。而從人力資源管理角度來說，組織績效的保險如何與單個員工之間有著緊密聯(lián)系，除了要求員工積極出力、無私奉獻(xiàn)之外，也要結(jié)合社會和企業(yè)發(fā)展情況，制定對應(yīng)的激勵措施使員工能夠不斷進(jìn)取，提升個人的工作績效。而企業(yè)提供的良好發(fā)展環(huán)境和激勵機(jī)制也會吸引和留住更多人才，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)實現(xiàn)良好共振的效果。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.00559.cn/w/jg/125.html