動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略突變:成本管理的自主調(diào)節(jié)效應(yīng)
一、緒論
在國內(nèi)外政治經(jīng)濟日益復(fù)雜的社會環(huán)境中,越來越多的企業(yè)采取突發(fā)調(diào)整公司戰(zhàn)略行動來應(yīng)對無法獲知的動態(tài)環(huán)境變化,以便重獲機遇和持續(xù)發(fā)展空間。但企業(yè)若應(yīng)對遲緩或出現(xiàn)決策失誤時,將身陷困境無法自救,那些能在第一時間調(diào)整戰(zhàn)略決策,并做出有效反應(yīng)的企業(yè)將會順勢而升,獲得先機,企業(yè)成長的生命周期均具有突變性,企業(yè)戰(zhàn)略突變使其在短期內(nèi)快速適應(yīng)環(huán)境,保障其成長的可持續(xù)性,獲得更好的發(fā)展機會。疫情時期,國內(nèi)外經(jīng)濟形勢嚴峻,部分企業(yè)面對復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境,迅速將傳統(tǒng)管理重心轉(zhuǎn)向以適應(yīng)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型生存發(fā)展為主的戰(zhàn)略定位、成本動因以及價值鏈研究,并將企業(yè)戰(zhàn)略模式從漸進式發(fā)展轉(zhuǎn)向激進式突變,通過研究集團公司戰(zhàn)略突變實施路徑,調(diào)整企業(yè)對于突發(fā)事經(jīng)濟環(huán)境變化的策略。因此,本文將研究對象定位于集團公司,就企業(yè)戰(zhàn)略定位、成本動因和價值鏈進行分析,尋求疫情后該類企業(yè)戰(zhàn)略突變的實施路徑。
雷內(nèi)·托姆(1972年)提出,從一種穩(wěn)定狀態(tài)“突躍”另一種穩(wěn)定狀態(tài)的現(xiàn)象,突變理論由此形成[1]。突變理論較好地解釋了當前社會對突發(fā)事件的反映,這一理論為企業(yè)未來應(yīng)對環(huán)境的多種可能提供出一定線索。約瑟夫·熊彼特(1943年)提出“產(chǎn)業(yè)突變”,并將企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)突變的主體,展開相關(guān)研究與論證[2]。亨利·明茨伯格(1983年)提出,在沒有意圖的情況下實現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移模式即應(yīng)急戰(zhàn)略[3]。米爾斯、斯諾(1978年)提出的“前瞻者戰(zhàn)略”,為社會突發(fā)性事件提供了應(yīng)急戰(zhàn)略[4]。通用電氣CEO杰克·韋爾奇(1950年)引入應(yīng)急戰(zhàn)略模式,提出對企業(yè)改革再造以抗擊外國資本地沖擊[5-6]。廖穎(2018年)模擬出不確定環(huán)境下基于類比推理的戰(zhàn)略決策過程[7]He、Chen等(2019年)通過網(wǎng)絡(luò)柔性應(yīng)急戰(zhàn)略分析出企業(yè)集群在動蕩環(huán)境下自行組織和調(diào)整的可能[8]。王文華(2020年)提出,在開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略下企業(yè)必須不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務(wù)柔性管理概念[9]。
企業(yè)戰(zhàn)略選擇或調(diào)整與企業(yè)動態(tài)能力密切相關(guān)。企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)在面臨環(huán)境改變后重構(gòu)、融合內(nèi)外資源的能力,它會對企業(yè)戰(zhàn)略突變產(chǎn)生決定性影響[10]。動態(tài)能力演化過程在選擇、重組及市場參與反應(yīng)等方面產(chǎn)生積極作用,通過創(chuàng)新性管理推進戰(zhàn)略決策實現(xiàn)企業(yè)價值[11]。戰(zhàn)略定位、成本動因與價值鏈作為戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容,其動態(tài)能力特性,會對企業(yè)戰(zhàn)略突變產(chǎn)生影響。經(jīng)研究表明,成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與執(zhí)行起到重要影響,甚至于成為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的根源,這一研究對于疫情防控常態(tài)化的中國企業(yè)尤其適用。
本文首先綜合戰(zhàn)略突變的相關(guān)研究,再嵌入動態(tài)能力理論,從戰(zhàn)略定位、成本動因與價值鏈三個層面的成本管理具體內(nèi)容出發(fā),構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略突變過程模型,并基于該模型來探索戰(zhàn)略突變的實施路徑,并選取Q集團公司作為研究樣本,旨在通過戰(zhàn)略突變過程來提供一個在不確定復(fù)雜環(huán)境中的戰(zhàn)略決策新思路。
二、研究假設(shè)
(一)戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的動態(tài)能力
戰(zhàn)略定位是通過對公司主營業(yè)務(wù)所在市場領(lǐng)域的充分了解,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標分析競爭對手的詳細情況,要求企業(yè)不僅要分析所處的環(huán)境,還要分析自身特點來進行精準定位,選擇出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略[12]。戰(zhàn)略定位分析結(jié)果精準才能促使企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)與執(zhí)行,要受外部環(huán)境和內(nèi)部資源配置的變化而調(diào)整,在創(chuàng)新、吸收與適應(yīng)性上具有較強的能動性。是企業(yè)動態(tài)能力的體現(xiàn)之一。
以戰(zhàn)略角度看,成本動因是摒棄傳統(tǒng)以產(chǎn)品產(chǎn)量為重點的成本因素分析方式,包含價值鏈區(qū)間聯(lián)系、產(chǎn)能利用率、人員參與度等相關(guān)因素的執(zhí)行性成本動因和地理定位、技術(shù)力量、公司規(guī)模等影響企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略成本分析[13-14]。在兩種成本因素驅(qū)動下,企業(yè)成本控制的內(nèi)容會隨各相關(guān)因素的變化而發(fā)生整體變動。企業(yè)需要不斷多角度、全方位的分析各因素變化的可能性及內(nèi)存聯(lián)系,才能實現(xiàn)對成本控制的有效性。因此,對成本動因的解釋具備較強的變動性,對其進行準確把握即是對企業(yè)動態(tài)能力的撐握。
“價值鏈”的基本理論認為,企業(yè)并不是每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值,往往是在某些特定的價值活動中才能創(chuàng)造價值,這些特定的價值活動形成了企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”[15]。供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)周而復(fù)始的經(jīng)營活動,材料市場價格波動、客戶群體銷售認可度不同、產(chǎn)品需要量變化均促使企業(yè)呈現(xiàn)出采購計劃調(diào)整、售后跟蹤、生產(chǎn)效率調(diào)節(jié)的動態(tài)變化。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析可以提高企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化與配置效率,從而使企業(yè)戰(zhàn)略管理得到有效的調(diào)整,因此,內(nèi)部價值鏈的動態(tài)能力顯而易見。外部價值鏈涵蓋來自供應(yīng)商、消費者、競爭對手等多方面內(nèi)容。因此,分析企業(yè)價值鏈促使企業(yè)準確且有效的依據(jù)外部環(huán)境變化而展開戰(zhàn)略調(diào)整,使其為效果明顯可靠。由于內(nèi)外部價值鏈均受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷發(fā)生改變,因此,價值鏈的動態(tài)能力也是本文研究的重點內(nèi)容。
(二)戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的自主調(diào)節(jié)效應(yīng)
企業(yè)戰(zhàn)略管理受市場環(huán)境、國家相關(guān)政策及企業(yè)管理者綜合能力等影響,因此,本文分別從內(nèi)外部環(huán)境(行業(yè)資本環(huán)境)、管理層素質(zhì)及國家政策三方面來闡述戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的調(diào)節(jié)效應(yīng)。
1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)節(jié)效應(yīng)
企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜程度,能給企業(yè)帶來不同的發(fā)展契機或資源,管理者通過資源有效配置重新制定企業(yè)戰(zhàn)略,不僅增強企業(yè)創(chuàng)造力和動態(tài)更有利于企業(yè)內(nèi)外部價值鏈有機調(diào)節(jié)與整合[16]。例如,高科技行業(yè)普遍面臨環(huán)境的不穩(wěn)定性,通常,企業(yè)管理層會在這種不穩(wěn)定的環(huán)境中對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整定位,來應(yīng)對無行業(yè)發(fā)展機遇或外部資源配置對市場的影響,通過債務(wù)或資產(chǎn)的重組達到企業(yè)價值鏈再造。
2.管理者素質(zhì)帶來的調(diào)節(jié)效應(yīng)
企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特征很大程度上反映管理者自主權(quán)狀態(tài)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不僅會導致差異化組織自主權(quán),還會更準確地向董事會傳達企業(yè)經(jīng)營狀況,同時擁有更大的權(quán)限實施戰(zhàn)略變革,推動企業(yè)動態(tài)調(diào)整以應(yīng)對外界變化。
3.國家政策帶來的調(diào)節(jié)效應(yīng)
疫情期間,國家提出多項企業(yè)融資、投資、理財政策并就此進行整體安排和協(xié)調(diào),幫助和推動企業(yè)進行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。我國在依據(jù)當前發(fā)展階段、環(huán)境、條件變化做出戰(zhàn)略決策,強化“高質(zhì)量發(fā)展”和“雙創(chuàng)”為引領(lǐng)的國家經(jīng)濟政策扶持力度,使企業(yè)的動態(tài)能力得到極大提升,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的自主調(diào)節(jié)效應(yīng),使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源不斷擴展,更為企業(yè)面對復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境時實現(xiàn)戰(zhàn)略突變提供支撐[17]。
據(jù)此,本文構(gòu)建出企業(yè)動態(tài)能力機制下戰(zhàn)略突變發(fā)生的概念模型,如圖1所示。
三、研究案例現(xiàn)狀
(一)Q企業(yè)簡介
1993年中國Q集團成立,2007年Q在深交所上市。歷經(jīng)多年,其經(jīng)營范圍不斷擴大,已形成以餐飲為主集教育培訓、信息技術(shù)于一體的企業(yè)集團。自成立以來Q集團開展包括體制機制、銷售管理,文化傳承等多項創(chuàng)新活動,在品牌優(yōu)勢下的推動下,開始進行規(guī)模化、現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)Q企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀
從Q企業(yè)近年來披露的年報中可以看出,2019年起,該集團30家子公司中有一半以上出現(xiàn)虧損,而效益最好的子公司凈利潤率也僅為15%以下,近年來,該集團凈資產(chǎn)收益率大幅跳水,企業(yè)發(fā)展停滯不前。本文對其成本管理現(xiàn)狀進行分析:
1.戰(zhàn)略定位與企業(yè)發(fā)展缺乏適配性
企業(yè)成本管理注重核算但缺乏體系化管理。由于管理層缺少通過科學工具對動態(tài)市場環(huán)境進行有效地分析,忽視了企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略眼光,造成企業(yè)整個監(jiān)管體系片面、延誤和不穩(wěn)定性,極大的制約著企業(yè)在新環(huán)境下的轉(zhuǎn)型發(fā)展。盡管當前已經(jīng)采用了一些較為先進的管理手段,但戰(zhàn)略的制定未針對整個企業(yè)乃至集團的目標展開詳細的流程管理,就餐飲服務(wù)業(yè)來看,企業(yè)采用行政總廚責任制,但與之對應(yīng)的崗位應(yīng)聘條件偏低,此外,企業(yè)管理者經(jīng)營理念較為保守、基層工作人員素質(zhì)整體較低,在進行戰(zhàn)略制定時,相關(guān)工作人員無法準確把握企業(yè)戰(zhàn)略方向與實施重點,出現(xiàn)聯(lián)接不暢,消息不對稱等管理延誤現(xiàn)象,在戰(zhàn)略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業(yè)自身優(yōu)劣,造成企業(yè)戰(zhàn)略的缺乏適應(yīng)性。
在進行戰(zhàn)略制定時,相關(guān)工作人員無法準確把握企業(yè)戰(zhàn)略方向與實施重點,出現(xiàn)聯(lián)接不暢,消息不對稱等管理延誤現(xiàn)象,在戰(zhàn)略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業(yè)自身優(yōu)劣,造成企業(yè)戰(zhàn)略的缺乏適應(yīng)性。
2.成本管理機制不健全
缺乏嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制。該企業(yè)在物資采購、人員調(diào)配、成本控制等諸多環(huán)節(jié)中均沒有相對嚴謹?shù)墓芾碇贫群鸵?guī)范,應(yīng)急實施方案不匹配、適用性差;成本結(jié)構(gòu)不合理。就整個餐飲行業(yè)看,付現(xiàn)成本與租金折舊(自有門店)是該類企業(yè)的主要成本,該企業(yè)的人工、營業(yè)等付現(xiàn)成本均高于業(yè)內(nèi)平均水平,嚴重影響企業(yè)利潤。
3.企業(yè)價值鏈理念較為薄弱
由于食材采購多樣性,造成公司與各供應(yīng)商之間未建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,同時,各門店采購自主權(quán)過大,采購過程忽視了到貨數(shù)量、時間及商品質(zhì)量等方面的重要性,給采購環(huán)節(jié)帶來管理維護、缺貨、浪費等諸多隱形成本,導致產(chǎn)品采購成本過高,可能存在潛在利潤損失的隱患。同時,公司各門店中存在較多如崗位設(shè)置不明、廚師制作過程失誤等問題帶來的隱性成本。這些隱性成本的增加最終致使非增值性營業(yè)成本的增加。
四、Q集團實現(xiàn)戰(zhàn)略突變的路徑
(一)構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理評價體系
考核評價體系的制定與完善對企業(yè)制度落實與執(zhí)行起至關(guān)重要的作用,在戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行中引入監(jiān)督體系,能夠避免可能出現(xiàn)的偏差,獎懲制度的完善與實施將企業(yè)人員的個人利益與公司效益捆綁在一起,設(shè)立相關(guān)的管理中心,如果戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行中某環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差,便能夠以相應(yīng)制度為指引進行修正與調(diào)整[18-19]。此外,在構(gòu)建評價體系同時還須不斷完善成本核算與控制方法、構(gòu)建全面預(yù)算管理流程等相關(guān)舉措,從而全文位提升戰(zhàn)略成本管理成效。
(二)優(yōu)化公司戰(zhàn)略定位適配度
強化管理人員戰(zhàn)略成本管理意識。管理人員是公司戰(zhàn)略決策的制定者,就具備隨時跟蹤與掌握企業(yè)與競爭對手現(xiàn)狀,了解雙方優(yōu)、劣勢,在此基礎(chǔ)上,制定戰(zhàn)略發(fā)展方案。管理人員在市場機遇中,能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,為企業(yè)制定并創(chuàng)造良好的發(fā)展前景,同時,還能名有階段性地開展調(diào)研與分析。由于環(huán)境的波動可能影響企業(yè)戰(zhàn)略方向,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案的制定,要在一定時間內(nèi)隨市場的變化隨時修正與調(diào)整,因此,要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,就必須時刻關(guān)注市場環(huán)境變化與行業(yè)動態(tài),進行SWOT分析,準確把握市場方向,依照市場變動隨時完善公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案,是保障企業(yè)能夠在激烈的市場競爭處于優(yōu)勢地位的有效手段與措施。
(三)成本動因優(yōu)化組合設(shè)計
縮小門店規(guī)模。Q企業(yè)目前承擔的成本主要是房租成本。當前,“一站式購物”的消費理念已經(jīng)成為了主流[20],要求實行品質(zhì)化管理與發(fā)展規(guī)??刂?。近年來,Q集團分店數(shù)量也增加,規(guī)模不斷升級,但集團效益卻呈現(xiàn)下降趨勢,處于盈利狀態(tài)的店面不斷縮水,品牌知名度下降,知名度僅靠門店數(shù)量保持或擴大來維持,明顯出現(xiàn)偏差,集團更應(yīng)該從優(yōu)質(zhì)的菜品和貼心的服務(wù)出發(fā),因此,集團當前須對缺乏盈利能力或負債較多的門店進行縮量規(guī)劃,重新配置企業(yè)資源,將管理重心投向盈利能力較強的門鋪,實行優(yōu)秀門店評比及績效考核制度,確保門店利潤,提高門店社會知名度。
(四)創(chuàng)新完善公司價值鏈
完善企業(yè)內(nèi)部價值鏈。Q集團內(nèi)部價值鏈的完善應(yīng)從供應(yīng)環(huán)節(jié)入手,如食材采購、存取、加工制作過程等方面入手。首先,建立集中采購調(diào)配部,同時由于采用集中調(diào)配原則,對工作人員采購活動進行集中管理;其次,健全原料儲備領(lǐng)取制度。建立儲備領(lǐng)取制度,設(shè)置門店領(lǐng)取臺賬,便于跟蹤、查找原材料消耗情況及相關(guān)使用率,制定材料定額消耗,進行有效的成本控制;最后,標準化加工制作過程,根據(jù)菜品制定調(diào)味料的使用程度及相關(guān)規(guī)范,保證各門店菜品口味的統(tǒng)一,降低了菜品制作的其他成本,同時,對加工制作流程進行規(guī)范化管理,加強對員工的標準化管理及調(diào)動,規(guī)避了由于過度依賴廚師而產(chǎn)生大量隱性成本的風險。
外部價值鏈完善。企業(yè)可通過科學有效的現(xiàn)金管理將閑散資金做生鮮養(yǎng)殖基地等項目投資,一方面滿足原材料需求,解決大題采購成本,一方面從投資活動中獲得相應(yīng)報酬。因此,公司應(yīng)建立顧客消費管理跟蹤信息平臺,通過消費反饋信息,及時找出問題以保障營業(yè)水平,同時,針對不同消費者群體不定期推出差異化優(yōu)惠活動,強化客戶粘性,提升口碑形象[21]。
五、結(jié)語
利用戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的調(diào)節(jié)效應(yīng)反映企業(yè)動態(tài)能力,并基于動態(tài)能力理論研究企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突變管理的研究,尚未形成體系化的理論。盡管相應(yīng)文獻在此取得了一定的階段性進展,但不同理論視角的研究仍存在較大的局限性,需要對已有研究成果進行整合和融合。本文屬于針對行業(yè)代表企業(yè)的具象化研究,通過文獻梳理對企業(yè)戰(zhàn)略突變構(gòu)建概念模型,并對其實施路徑展開分析探索,力求為處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)提供路徑。
本文來源:《商業(yè)觀察》http://m.00559.cn/w/jg/125.html
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