績效考核如何做才能發(fā)揮作用

在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用科學(xué)的績效考核，能合理評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，再通過及時(shí)的績效溝通及持續(xù)的績效改進(jìn)，使員工不斷提升工作能力，煥發(fā)工作熱情，發(fā)揮更大的潛力。

1  績效考核的概念和作用

績效考核也可以稱之為工作業(yè)績、成果的測評(píng)等，是企業(yè)制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中員工的工作業(yè)績、貢獻(xiàn)、價(jià)值等進(jìn)行評(píng)判，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己耸且环N有效的管理工具，合理有效的績效考核能激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性和積極性，提升工作能力，進(jìn)而將自身潛力發(fā)揮到最大化，從而達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的效果。

2  績效考核中存在的問題

2.1  績效考核的目的不明確

部分企業(yè)在應(yīng)用績效考核時(shí)，往往將員工績效考核的結(jié)果作為薪資報(bào)酬分配的唯一參考，缺少對(duì)考核機(jī)制的意義、目的的深入思考，使得企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)用績效考核機(jī)制只是為了評(píng)判員工的薪酬，而不是為了提升員工的績效，無法通過績效考核幫助企業(yè)提升總體績效，不利于企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

2.2  績效考核的目標(biāo)不統(tǒng)一

企業(yè)各部門在進(jìn)行績效目標(biāo)的制定時(shí)，未能與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，缺少從企業(yè)到部門到崗位的逐層分解，往往是從本部門自身的利益及理解出發(fā)，根據(jù)日常工作的內(nèi)容制定績效考核的目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，各部門及各崗位的目標(biāo)之間甚至?xí)袥_突和矛盾，無法形成合力。

2.3  績效考核的指標(biāo)不突出

部分企業(yè)在制定績效考核的指標(biāo)時(shí)，沒有從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出短期目標(biāo)，也沒有根據(jù)年度目標(biāo)提煉出部門的重點(diǎn)工作目標(biāo)，更沒有把部門重點(diǎn)工作與各崗位的目標(biāo)掛鉤，而是各部門根據(jù)日常工作動(dòng)輒制定十幾個(gè)考核指標(biāo)，看起來包羅萬象，卻沒有重點(diǎn)，沒有突出當(dāng)期的關(guān)鍵指標(biāo)，甚至每個(gè)月指標(biāo)都一樣，沒有任何的變化，導(dǎo)致員工精力分散，資源分配不合理，反而嚴(yán)重阻礙了關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成。

2.4  績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

部分企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)五花八門，寬嚴(yán)尺度不一，標(biāo)準(zhǔn)制定的較為模糊，缺乏明確的有效說明，甚至部分標(biāo)準(zhǔn)僅具有簡單的文字性的評(píng)語，缺少客觀評(píng)價(jià)的指標(biāo)，使得相應(yīng)的管理者在評(píng)判打分時(shí)，往往摻雜了過多的個(gè)人情感和外界因素，管理者為了平衡員工的情緒，優(yōu)秀輪流當(dāng)?shù)木置鏁r(shí)有出現(xiàn)，致使績效考核流于形式，無法對(duì)員工的日常工作行為和內(nèi)容等進(jìn)行有效的客觀評(píng)價(jià)。

2.5  績效考核的流程不完整

忽視績效考核的全過程管理。從績效考核規(guī)劃、績效考核設(shè)計(jì)、績效考核溝通、績效考核實(shí)施、績效考核的應(yīng)用、績效考核反饋、績效考核的改進(jìn)的全過程來看，相當(dāng)多的企業(yè)只做到了應(yīng)用這個(gè)環(huán)節(jié)，而對(duì)后期最重要的兩個(gè)步驟績效反饋及績效改進(jìn)上反而著力不多，究其原因既有觀念認(rèn)識(shí)上的不足，也有機(jī)制設(shè)計(jì)上無法支撐后續(xù)行動(dòng)的問題，由于流程的缺失使績效考核的作用大打折扣，長期來看會(huì)挫傷員工的積極性，無助于企業(yè)績效的提升。

2.6  績效考核的效果不理想

部分企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往受以上一個(gè)或多個(gè)因素的影響，致使考評(píng)誤差的出現(xiàn)，無法保證績效考核的相對(duì)客觀性和公正性，易使部分員工產(chǎn)生不滿情緒，對(duì)績效考核的作用產(chǎn)生懷疑，甚至有員工認(rèn)為是運(yùn)氣、人際關(guān)系等影響了自己的考核結(jié)果，這與績效考核的初衷完全背道而馳，不僅無法實(shí)現(xiàn)績效考核提升績效的目標(biāo)，反而給員工傳遞了錯(cuò)誤的認(rèn)知，導(dǎo)致其產(chǎn)生錯(cuò)誤的行為。

3  構(gòu)建完整的績效考核機(jī)制

雖然企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用績效考核機(jī)制時(shí)，存在這樣或那樣的問題，但其以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的觀念及實(shí)踐仍對(duì)企業(yè)績效的提升發(fā)揮了一定的積極意義，因此企業(yè)不應(yīng)盲目將其舍棄，而是在原考核機(jī)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)行修正調(diào)整，使構(gòu)建的考核機(jī)制更完善。

3.1  建立績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)機(jī)制

績效考核應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，以其為龍頭來構(gòu)建及規(guī)劃整個(gè)績效考核體系。首先績效考核的總體原則及指導(dǎo)思想均源于企業(yè)的戰(zhàn)略；再者要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等科學(xué)的工具從企業(yè)的整體目標(biāo)提煉出各職能模塊的戰(zhàn)略目標(biāo)，再向下層層提煉出部門及崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，并按指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期限進(jìn)行歸類，形成不同類別、不同期限的指標(biāo)組合，達(dá)到向上層層支撐的作用；同時(shí)，還要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡績效考核導(dǎo)向和內(nèi)容是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)隨著市場變化而調(diào)整，績效考核也要隨之而變，從而推動(dòng)績效考核機(jī)制的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

3.2  建立正確的績效考核觀念和準(zhǔn)確的定位機(jī)制

績效考核最重要的目標(biāo)就是使員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。據(jù)調(diào)查顯示，僅有少數(shù)的公司是有意識(shí)地運(yùn)用績效考核系統(tǒng)來向員工傳達(dá)公司戰(zhàn)略的，大多數(shù)公司都將績效考核的重心放在日常的管理和發(fā)展的目的上?？己似鋵?shí)是過程的一種控制，其核心是通過了解和評(píng)價(jià)員工的績效以及組織的績效實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)效益的改善。因此，績效考核只是手段，而不是目的，管理者應(yīng)充分借助考核體系，傳導(dǎo)和放大企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化。

3.3  建立有效的工作分析機(jī)制

構(gòu)建完善的考核體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，便是建立科學(xué)合理的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)日常的工作行為和工作內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的、有效的分析，從而明確員工績效考核的指標(biāo)?？衫脝柧碚{(diào)查、面對(duì)面交談等方式獲取所需的資料，制定各個(gè)崗位的工作說明書，明確各崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容、權(quán)限、任職資格等，針對(duì)各崗位工作內(nèi)容和職責(zé)的不同，提煉考核指標(biāo)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.4  建立順暢、有效的溝通和反饋機(jī)制

考核不是目的，只是手段，考核的真正意義在于提升員工的工作績效，從而盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是需要反復(fù)向員工宣傳的重要理念，也是始終貫穿于績效考核整個(gè)實(shí)踐過程中的重要原則。

績效考核，它雖是一種考核評(píng)價(jià)的方式，但它更是一種雙向溝通過程，這一過程就包含了考核者在考核前把考核目標(biāo)、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等傳送給被考核者，讓員工通過考核后的績效面談讓員工了解考核結(jié)果，共同分析導(dǎo)致績效差異的原因，正視自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并共同制定出企業(yè)及個(gè)人后續(xù)應(yīng)采取的措施，通過后續(xù)的培訓(xùn)及跟蹤輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工能力提升，從而使員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到高度一致，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏，這是一個(gè)PDCA不斷循環(huán)的過程。為順利實(shí)施整個(gè)過程，應(yīng)以制度的形式明確績效溝通的對(duì)象（who)、內(nèi)容(what)、時(shí)機(jī)(when)、環(huán)境(where)、方法(how)、頻率（how many)，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)及規(guī)范的動(dòng)作，保證績效溝通的效果。

3.5  建立科學(xué)、合理、全面的員工價(jià)值評(píng)價(jià)體制和激勵(lì)機(jī)制

績效考核是對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值的最重要部分即績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是影響其獎(jiǎng)懲和升遷的重要依據(jù)，但不應(yīng)是唯一依據(jù)。員工價(jià)值評(píng)估的要素除了績效之外，還應(yīng)考量員工在其他重要因素方面的貢獻(xiàn)：如員工能力素質(zhì)的發(fā)揮、創(chuàng)造力的發(fā)揮、精神層面（如合作精神、積極進(jìn)取態(tài)度等）的引領(lǐng)、為企業(yè)長遠(yuǎn)利益的付出等方面，而這些方面不是一個(gè)績效考核能全部實(shí)現(xiàn)的，如建立與之相配套的其他評(píng)價(jià)體系等，是對(duì)績效考核體制不足的有益補(bǔ)充和有力推動(dòng)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)更加全面、客觀、令人信服。當(dāng)然以上評(píng)價(jià)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況逐步推行。

3.6  建立績效改進(jìn)跟蹤反饋機(jī)制及完善配套的培訓(xùn)及人才培養(yǎng)機(jī)制

為使績效考核能全面發(fā)揮作用，必須實(shí)施績效考核的全流程管理，否則任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)使其作用大打折扣，特別是最后兩個(gè)環(huán)節(jié)由于需要付出的精力及資源較多，在多數(shù)企業(yè)實(shí)施的效果不佳，所建立長期的績效改進(jìn)的跟蹤及反饋機(jī)制迫在眉睫。

通過制度明確績效改進(jìn)的對(duì)象、類型（態(tài)度、理念、能力）、采取的措施（企業(yè)及個(gè)人）、考察的期限、責(zé)任人、效果評(píng)估的方法；為避免導(dǎo)入期鋪得太開，工作量太大，導(dǎo)致效果不可控，可以先選擇對(duì)企業(yè)整體績效影響較大的20%關(guān)鍵崗位的員工來實(shí)施，如關(guān)鍵流程、關(guān)鍵工序的員工。

為確?？冃Ц倪M(jìn)真正落到實(shí)處，有跡可循，有案可查，在績效溝通與反饋的基礎(chǔ)上應(yīng)建立個(gè)人績效改進(jìn)信息檔案，記錄后續(xù)采取的各項(xiàng)改進(jìn)措施，包括企業(yè)及個(gè)人的行為，如培訓(xùn)、面談、學(xué)業(yè)深造、項(xiàng)目實(shí)踐等，并通過其上司、同級(jí)、下級(jí)、客戶等反饋其在工作中的表現(xiàn)，評(píng)估員工績效改進(jìn)的效果及后期應(yīng)采取的改進(jìn)措施。

4  結(jié)語

如何發(fā)揮績效考核作用一直是企業(yè)日常經(jīng)營管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。首先管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變以往對(duì)績效考核的偏差認(rèn)識(shí)；其次建立完善的考核體系，使評(píng)價(jià)更客觀、合理，從而提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，提高企業(yè)的核心競爭力。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://m.00559.cn/w/qk/21223.html