淺析財務(wù)會計與管理會計在水務(wù)集團中的融合

多數(shù)水務(wù)集團或公司逐漸認識到僅以傳統(tǒng)的財務(wù)會計作為財務(wù)管理手段已難以緊跟行業(yè)發(fā)展的潮流，必須通過不斷優(yōu)化和整合集團內(nèi)部有效的管理資源和措施，來加快會計管理的融合速度，并且在會計融合發(fā)展的積極影響下，較先進的財務(wù)管理水平也確實讓那些及早開展會計融合計劃的集團公司在競爭中的市場地位得到了進一步的鞏固。為了維持水務(wù)集團財務(wù)會計與管理會計并行兼容的融合狀態(tài)，企業(yè)就必須加強對兩者間協(xié)調(diào)運作的重視，并采取相應(yīng)的措施來促進兩者進行更深入的融合發(fā)展。

一、實現(xiàn)財務(wù)會計與管理會計融合的重要性

（一）有利于集團經(jīng)營決策更加合理

水務(wù)行業(yè)發(fā)展至今，行業(yè)不完全競爭的特殊性使得合理化的經(jīng)營決策對于水務(wù)集團的發(fā)展具有相當重要的作用，并且能夠促進集團內(nèi)的財務(wù)工作逐漸朝向大數(shù)據(jù)化發(fā)展。在集團的財務(wù)管理工作中，以財務(wù)會計為主的傳統(tǒng)職責范圍已經(jīng)囊括了集團會計核算、預(yù)算控制、成本分析、財務(wù)報表等方面，而這也預(yù)示著管理會計的融合有了充足的數(shù)據(jù)信息源基礎(chǔ)。財務(wù)會計與管理會計進行更加深層次的融合后，集團內(nèi)的財務(wù)工作者就能夠通過分析并總結(jié)財務(wù)信息，運用管理會計的若干會計工具，在更具有風險性的企業(yè)戰(zhàn)略制定、合并收購業(yè)務(wù)、投資風險控制、項目成本管理、集團資金管理等方面為管理者的決策提供可靠的信息依據(jù)，并且還能夠從中總結(jié)出若干優(yōu)化企業(yè)績效評價和內(nèi)部控制的有效策略，助力集團公司的發(fā)展。

（二）有利于提高水務(wù)集團內(nèi)的資金管理能力

從現(xiàn)階段水務(wù)集團或者水務(wù)公司的財務(wù)管理表現(xiàn)來看，其內(nèi)部體系以及管理方法在不完全競爭的行業(yè)狀態(tài)中存在較多的短板，幾乎所有的問題最終都能夠反應(yīng)、匯集到集團資金管理上來。多數(shù)水務(wù)集團存在依靠財政資金維持運營的窘境，集團本身的資金調(diào)度能力較差、融資工作不夠協(xié)調(diào)，又或者是集團資金管理缺乏力度，自身造血功能完全不足以支撐自身的日常運營和未來發(fā)展。隨著行業(yè)逐漸投放市場，集團資金管理能力就嚴重限制了水務(wù)集團的可持續(xù)發(fā)展，這是所有水務(wù)集團不可逃避的生死抉擇。依靠財務(wù)會計與管理會計的融合，水務(wù)集團能夠結(jié)合兩者融合后所提升的管理方式和思路，從根本上正視資金管理短板，從未來市場化競爭的角度提前布局集團內(nèi)部融資業(yè)務(wù)的開展，為提高集團整體財務(wù)資源配置效率、降低集團外部融資總額及融資成本等提供機會，這也凸顯了企業(yè)集團財務(wù)管理的核心價值，即通過集團財務(wù)管理（尤其是資金管理）促進集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。集團內(nèi)部融資發(fā)展的根本目標在于保持集團內(nèi)部融資與外部融資的“良性互動”，以企業(yè)集團內(nèi)部資本市場為依托，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部“產(chǎn)業(yè)”與“金融”的高度融合，以“金融服務(wù)”促進集團“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”發(fā)展。

二、分析水務(wù)集團財務(wù)會計與管理會計之間的聯(lián)系與區(qū)別

（一）簡析兩者間的聯(lián)系

財務(wù)會計和管理會計是現(xiàn)代企業(yè)會計的兩個分支，二者都是從加強企業(yè)管理著眼，進行會計信息的歸集、加工和報告，并且為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供幫助。從水務(wù)集團的組織結(jié)構(gòu)來看，集團內(nèi)的財務(wù)會計和管理會計一般都歸屬于同一個組織機構(gòu)，財務(wù)會計和管理會計在核算內(nèi)容上有交叉和重疊，比如成本核算。在集團財務(wù)管理的實際工作當中，二者也并沒有本質(zhì)上的區(qū)分，均需要借助集團內(nèi)的會計報告數(shù)據(jù)來展開工作，能夠為集團的項目管理、成本管理、資金管理、預(yù)算管理提供決策信息，都能夠結(jié)合集團的發(fā)展規(guī)劃來為企業(yè)做好內(nèi)部控制和績效評價。二者之間的這種緊密聯(lián)系，就成為了財務(wù)會計與管理會計融合發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）簡析兩者間的區(qū)別

多數(shù)水務(wù)集團尚未給予管理會計足夠的重視，深層次的原因是財務(wù)會計更傳統(tǒng)更按部就班，是最正宗的“會計”。這就很明顯的看出，二者的區(qū)別體現(xiàn)在實際工作中的應(yīng)用帶給了集團管理者不同的感受。財務(wù)會計履行了反映、報告集團經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的職能，屬于“報賬型會計”，更側(cè)重于將整個集團作為服務(wù)主體，同時為集團外界的利害關(guān)系主體提供會計信息服務(wù)，也是一種“滯后”會計。而管理會計則履行預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制和評價的職能，屬于“經(jīng)營型會計”，對集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)更加具有戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)意義，更為突出以人為中心的行為管理，側(cè)重于服務(wù)集團內(nèi)部的管理，是一種“前瞻”會計。兩者之間的差異使得其職能可以互相協(xié)調(diào)，且對于水務(wù)集團的發(fā)展來說缺一不可。

（三）分析兩者之間融合的基礎(chǔ)

水務(wù)集團的財務(wù)會計與管理會計在工作當中都會涉及到財務(wù)分析，財務(wù)會計分析過往，管理會計預(yù)測未來，這是二者融合的主要驅(qū)動因素。例如，在水務(wù)集團內(nèi)半年的實際收支和損益已經(jīng)出現(xiàn)了偏離全年預(yù)算情況的征兆時，財務(wù)會計便可以結(jié)合對實際發(fā)生數(shù)據(jù)的各項起因進行推理，精確查找到變動的原因和項目，然后管理會計結(jié)合數(shù)據(jù)信息來制定財務(wù)管理措施，填補經(jīng)營的漏洞，指導(dǎo)集團下半年的預(yù)算完成或者調(diào)整。另外，財務(wù)會計和管理會計的財務(wù)分析都是集團公司明示當前存在若干經(jīng)營風險的關(guān)鍵途徑，因此，對于財務(wù)會計以及管理會計來說，財務(wù)分析都屬于兩者職能的重合部分，只是分析的方向相向而已，這更加體現(xiàn)了兩者融合與發(fā)展的必要性和重要性。

三、分析影響水務(wù)集團財務(wù)會計與管理會計融合的現(xiàn)狀問題

（一）集團缺乏對管理會計的重視和支持，管理體系不夠完善

從當前部分水務(wù)集團的工作表現(xiàn)來看，集團內(nèi)并未完全實現(xiàn)財務(wù)會計與管理會計的融合，繼而影響了集團的財務(wù)管理效率。究其原因，集團管理體系的功能缺乏靈活性，對管理會計的重視和支持力度不夠，以至于財務(wù)管理工作在應(yīng)對市場環(huán)境變化時力不從心。除此之外，部分初步完成財務(wù)會計與管理會計融合的水務(wù)公司，其融合的機制還處于發(fā)展的階段，兩者之間的運作表現(xiàn)尚未達到標準的狀態(tài)，其原因同樣在于管理體系缺乏一定的導(dǎo)向性，使得水務(wù)集團的財務(wù)會計與管理會計僅僅是出現(xiàn)了融合的表面狀態(tài)。

（二）會計人員的專業(yè)素質(zhì)有所不足

當前來看，水務(wù)集團內(nèi)部的財務(wù)會計與管理會計進行融合時間較短，所得出的管理模式在整體運行上缺乏完善性，再加上集團內(nèi)部的財務(wù)人員以及多數(shù)管理者專業(yè)素質(zhì)欠缺，導(dǎo)致集團在實際工作當中的財務(wù)管理理念未能得到合理的提升和創(chuàng)新，比如在績效評價方面還主要以人力資源為主財務(wù)為輔，主觀性較強，對管理會計中的評價工具有著很少的應(yīng)用甚至沒有應(yīng)用。這會導(dǎo)致水務(wù)集團的財務(wù)管理工作容易出現(xiàn)因管理力度不足造成的資源浪費。除此之外，大多數(shù)水務(wù)集團內(nèi)的財務(wù)會計與管理會計的融合機制并不具備相應(yīng)的員工培訓(xùn)機制，這也使得會計人員的專業(yè)素質(zhì)偏低成為了威脅財務(wù)會計與管理會計融合發(fā)展的因素之一。

（三）集團內(nèi)信息化技術(shù)發(fā)展落后

由于計算機技術(shù)已經(jīng)普遍運用于各行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和日常工作當中，盡管當前已經(jīng)有部分水務(wù)集團已經(jīng)普及了使用計算機技術(shù)的財務(wù)管理系統(tǒng)及相關(guān)軟件，但從整體的情況來看，水務(wù)集團內(nèi)計算機技術(shù)的財務(wù)管理運用程度普遍偏低，同時也缺乏相應(yīng)的財務(wù)會計與管理會計融合的管理系統(tǒng)。因此，在進行財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄與核算時，會計人員只能夠按照傳統(tǒng)的規(guī)定進行數(shù)據(jù)記錄，而這樣一來，集團在應(yīng)用管理會計進行工作時，質(zhì)量得不到提升，僅靠傳統(tǒng)的財務(wù)會計無法滿足集團長期發(fā)展的戰(zhàn)略需求，間接阻礙了集團內(nèi)兩種會計融合運轉(zhuǎn)。

四、分析促進水務(wù)集團財務(wù)會計與管理會計融合發(fā)展的策略

（一）制度以及管理體系的優(yōu)化

1.結(jié)合集團運營情況來設(shè)置會計共享機制

由于財務(wù)會計與管理會計之間的職能存在部分差異，所以集團公司可能會忽略二者在融合過程中所存在的聯(lián)系，以至于集團內(nèi)的財務(wù)會計與管理會計缺乏信息的共享與交流，就會產(chǎn)生諸如財務(wù)數(shù)據(jù)的重復(fù)處理以及信息的遺漏等弊端。針對此情況，集團有必要在財務(wù)會計與管理會計融合的過程中，結(jié)合集團的運營情況來設(shè)置共享機制，促使二者之間能夠進一步加強信息的交流。在信息共享機制的影響下，財務(wù)會計與管理會計的工作方向才更加統(tǒng)一，這無疑有利于提高集團內(nèi)的財務(wù)管理效率。

2.集團應(yīng)當設(shè)置專門的會計管理機構(gòu)

為了妥善地消除財務(wù)會計與管理會計融合過程中為集團帶來的消極影響，集團的管理層需要通過合理的手段來設(shè)置會計工作的管理機構(gòu)，結(jié)合集團的運營結(jié)構(gòu)來明確會計機構(gòu)的職責以及業(yè)務(wù)范圍，且為了保證該機構(gòu)能夠具有專項設(shè)立的特點，集團公司應(yīng)當授予該機構(gòu)充分的管理權(quán)限。其次，為了實現(xiàn)會計管理機構(gòu)統(tǒng)一的工作目標，集團公司在設(shè)置管理機構(gòu)的過程中，應(yīng)當通過調(diào)度來將財務(wù)會計與管理會計進行統(tǒng)一的管理，從而在實現(xiàn)二者的融合的基礎(chǔ)上，進一步明確集團的會計管理機構(gòu)的工作方向。最后，在完備機構(gòu)人員配置后，集團對該機構(gòu)的管理應(yīng)當采取分層的管理模式，并且保持監(jiān)督管理工作的靈活性，使得財務(wù)會計與管理會計之間能夠形成一種互相監(jiān)督的運行方式。

3.普及業(yè)財融合制度的運用

為了滿足水務(wù)集團在新階段發(fā)展當中對于財務(wù)管理的需求，集團管理層可以通過普及業(yè)財融合制度以及相關(guān)管理模式，來突破傳統(tǒng)財務(wù)管理工作的限制，并且提高財務(wù)管理的效率。對此，集團首先需要結(jié)合主營業(yè)務(wù)的實際情況，來創(chuàng)造出帶有公司特色的會計融合模式，并且特別對財務(wù)會計與管理會計劃分相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍，使得二者之間的責權(quán)能夠得到進一步的明確，以便于促進集團內(nèi)追責流程規(guī)范化發(fā)展。其次，業(yè)財融合制度應(yīng)當將集團的內(nèi)部核算機制作為基礎(chǔ)，運用優(yōu)化后的會計管理模式，來對業(yè)財資源進行調(diào)動以及管理，加快水務(wù)集團會計工作合理化建設(shè)的進程。

（二）加強財務(wù)管理工作信息化的建設(shè)力度

信息化的財務(wù)管理方式是各行業(yè)管理技術(shù)發(fā)展的必然趨勢，且較強的信息化水平對于水務(wù)集團的管理能力發(fā)展具有促進作用。從當前水務(wù)集團的信息化建設(shè)與發(fā)展來看，其信息化建設(shè)仍然較為傳統(tǒng)和滯后，主要原因在于集團對財務(wù)管理工作的要求不夠高，對不完全競爭的行業(yè)市場還有很大的惰性。顯而易見，隨著水務(wù)行業(yè)的競爭越來越市場化，集團必須要在實際工作當中積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)來增強財務(wù)管理水平。首先，為了加強財務(wù)會計與管理會計之間的融合與聯(lián)系，管理人員可以在二者協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)上，采用智能信息化技術(shù)來加強財務(wù)分析工作，并且通過該技術(shù)建設(shè)一套完整的集團財務(wù)數(shù)據(jù)庫。此后，財務(wù)數(shù)據(jù)庫便能夠發(fā)揮數(shù)據(jù)整合的優(yōu)勢，來降低財務(wù)會計與管理會計在管理分析當中所耗費的工作時間，有效地提高財務(wù)管理的工作效率。另外，有必要設(shè)想將財務(wù)數(shù)據(jù)庫逐步融入集團信息總數(shù)據(jù)庫當中，并且與相關(guān)的非財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生必要的標準化管理聯(lián)系，如此便可最大化實現(xiàn)財務(wù)會計與管理會計的融合后的長期穩(wěn)定并且行之有效的運行，推動集團內(nèi)部財務(wù)管理模式的創(chuàng)新。而在完善財務(wù)會計與管理會計的融合體系之后，管理人員還應(yīng)當借助互聯(lián)網(wǎng)當中的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來實現(xiàn)財務(wù)會計與管理會計的大數(shù)據(jù)共享，這樣，水務(wù)集團內(nèi)的財務(wù)會計與管理會計的融合得到進一步推進，融合后所取得的實踐效果也能夠得到進一步優(yōu)化。

（三）加強專業(yè)人才的素質(zhì)培養(yǎng)

為了進一步促進集團內(nèi)財務(wù)會計與管理會計的有機融合，為財務(wù)會計人才與管理會計人才融合發(fā)展的目標奠定基礎(chǔ)，水務(wù)集團必須加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)，從人才的準入以及人才的培訓(xùn)兩方面出發(fā)。首先，在人才準入的過程中集團應(yīng)當提高人才的準入標準，確保每一位所招聘的會計人才都具有較強的專業(yè)能力（比如擁有管理會計師證書）、應(yīng)變能力以及實戰(zhàn)經(jīng)驗等，只有這樣，在實施財務(wù)會計與管理會計融合的過程中，專業(yè)人才才能夠以最快的速度來適應(yīng)制度變更的需求。其次，為了確保財務(wù)會計與管理會計融合之后，集團內(nèi)財務(wù)管理工作的效果能夠達到預(yù)期標準，集團應(yīng)當提前對專業(yè)人才進行培訓(xùn)工作，并且引導(dǎo)專業(yè)人才熟悉兩種會計融合發(fā)展的工作流程以及預(yù)期目標。具體的培訓(xùn)策略為：結(jié)合會計管理制度所編制的內(nèi)部參考資料，來設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程以及培訓(xùn)考核，幫助專業(yè)人才更加熟悉其制度內(nèi)容，以此來保障未來財務(wù)管理部門人才的質(zhì)量。

五、結(jié)語

簡而言之，無論是為了適應(yīng)水務(wù)行業(yè)的市場轉(zhuǎn)型，還是為了加快自身的發(fā)展步伐，水務(wù)集團都必須加快實施財務(wù)會計與管理會計融合的發(fā)展策略，并盡量保障二者之間呈現(xiàn)出穩(wěn)步融合的態(tài)勢。具體來說，水務(wù)集團內(nèi)的傳統(tǒng)財務(wù)會計需要逐步地滲入業(yè)務(wù)經(jīng)營當中，并運用自身的職能以及所掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)決策，發(fā)揮出管理會計的先進作用，以此來通過業(yè)財融合以及財務(wù)共享的方式，促進水務(wù)集團內(nèi)的財務(wù)會計與管理會計的融合。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://m.00559.cn/w/jg/125.html