并購企業(yè)人力資源整合路徑探討

大力推進企業(yè)兼并和重組是推動工業(yè)轉(zhuǎn)型升級、加快企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要舉措，企業(yè)間的并購重組有利于提高資源配置效率，調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。

根據(jù)投中集團統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2007至2012年，中國并購市場規(guī)模持續(xù)增長，交易額從2007年的769.4億美元到2012年增長至1274.5億美元，一方面是大規(guī)模的企業(yè)并購，另一方面是大量失敗的并購案例?？茽柲峁驹鴮θ?15個并購案例進行分析，結(jié)論是有60%左右的并購企業(yè)實際上是損害了股東的利益，究其原因，主要是企業(yè)實施并購過程中比較注重硬資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的整合，忽略了諸如人力資源、企業(yè)文化等軟性資產(chǎn)的整合。尤其是人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素，也是最難以把控的因素，人在合并企業(yè)中的作用恰恰關(guān)乎并購的成本大小及并購的成敗。因此企業(yè)并購實施過程中人力資源整合至關(guān)重要。

一、人力資源整合不利對并購企業(yè)的消極影響

企業(yè)并購，需要整合內(nèi)容是多方面的，如財務(wù)整合、項目技術(shù)整合、文化整合、人力資源整合，其中人力資源整合是最重要的，人力資源因素被描述為并購成敗的關(guān)鍵要素，其次才是對并購企業(yè)的了解、并購目標等其他問題的把握。

人力資源整合是在實施并購管理的過程中，針對人力資源所面臨的不確定性給企業(yè)運作帶來的損失的可能性的管理。人力資源具有與其他資產(chǎn)明顯不同的特點，如人的協(xié)調(diào)性、社會性、只能被自己利用、需要通過激發(fā)發(fā)揮作用、依賴于一定的組織體系等特點。并購階段局勢相對復雜，若人力資源整合不到位會給企業(yè)的發(fā)展帶來許多負面效應(yīng)，如果企業(yè)未能在并購實施過程中人力資源整合方面建立一套完整的適合并購企業(yè)人員特點的并購制度，那么很有可能加大其他方面整合工作的難度，增加組織、群體間的矛盾。

其實接管目標企業(yè)并不是并購整合工作的開始，并購工作早在并購意向及并購計劃制定時就已經(jīng)開始。但由于管理層未能意識到這一點時，并購工作進展就不會順利，出現(xiàn)各類消極現(xiàn)象;一是人員流失現(xiàn)象嚴重。尤其是那些掌握了企業(yè)專門技術(shù)、核心業(yè)務(wù)或者銷售渠道的關(guān)鍵員工，在以后的生產(chǎn)運營過程中不能僅僅靠培訓或招聘等其他方式簡單獲得，是伴隨企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的。這些員工的流失對企業(yè)未來的發(fā)展是致命的。二是員工工作效率明顯下降。由于并購行為導致員工出現(xiàn)角色模糊感，加上對高層領(lǐng)導人選的各種猜疑，使得自我保護意識加強，導致個人努力程度大大下降，把更多的精力用在了對組織未來的懷疑或熱衷于傳播小道消息方面。最明細的特點就是在并購初期多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)利潤下降的趨勢。三是群體或個體爭權(quán)奪利現(xiàn)象嚴重。大多并購企業(yè)在并購初期較為注重權(quán)利結(jié)構(gòu)的重新劃分，但如果這一工作運作不好，會在組織中形成人人參與權(quán)利競爭的局面，嚴重影響組織的正常運作。導致一段時期內(nèi)工作效率低下，員工流失、甚至使企業(yè)錯過市場機遇，給企業(yè)帶來難以彌補的損失。四是組織信任度下降、小道消息肆意傳播。由于對未來的不確定性及無法迅速融入新的組織體系，加之對并購信息的不了解甚至曲解，導致員工對企業(yè)的信任度、對領(lǐng)導團隊的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免的出現(xiàn)溝通困難，此階段，各類小道消息會彌補正式渠道的信息。

這些消極現(xiàn)象的產(chǎn)生，均與組織中人員密不可分。人力資源是企業(yè)最寶貴的軟資源，在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)間的競爭更多的表現(xiàn)為人的競爭，人掌握了企業(yè)中諸如技術(shù)、資金、客戶網(wǎng)等其他重要資源，所以，并購企業(yè)工作的核心是留住人才、才盡其用是人力資源整合是并購企業(yè)的核心工作。

二、并購企業(yè)人力資源整合現(xiàn)狀分析

人力資源整合的內(nèi)容有兩點一是人力資源的開發(fā)，二是人力資源的調(diào)配，對于并購企業(yè)來講更多應(yīng)該是偏重于后者。現(xiàn)實表明，很多企業(yè)未能在并購時期建立人力資源整合規(guī)劃、人力資源發(fā)展規(guī)劃，導致并購階段關(guān)鍵人員流失、員工積極性低落、離職率居高不下，甚至導致并購行為的整體失敗，分析現(xiàn)狀，目前并購企業(yè)人力資源整合表現(xiàn)為以下幾方面的不足：

1、 未能建立有效的人力資源整合機制：人力資源整合工作并非隨著整合的

開始至組織結(jié)構(gòu)確定下來以后就完成其歷史使命，這一工作從并購的初期就已經(jīng)存在，并將是隨著并購的實施乃至并購后很長一段時期都將面臨的工作難題，因此為保證并購工作的順利完成，必須成立并購企業(yè)人力資源整合小組，該小組必須有自己階段性的工作目標和為完成階段性的工作目標的具體措施和方法。另外人力資源整合還應(yīng)把握以人為本的原則和柔性的工作方法。

2、 人力資源整合方法單一：大多數(shù)企業(yè)在實施整合時，采取的措施就是績

效考核，認為對員工進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果將員工劃分不同等級，并以此為依據(jù)進行獎懲，認為這是唯一有效的方法，這種認識實際上是歪曲了績效考核的最終目的。績效考核的目的并非是單純的劃分出等級，更多的是通過績效考核改善工作。另外在人力資源考核中領(lǐng)導力的作用不容忽視，它體現(xiàn)了員工在組織體現(xiàn)系中的情感需求，事實證明兩者必須相互補充、相互完善，才能有效的整合人力資源。

3、 人力資源整合途徑單一：在對人力資源的管理過程中，大多表現(xiàn)為單向

渠道，即從上到下的單向渠道，認為正式組織的作用是不可替代的，未能充分了解并購企業(yè)人員現(xiàn)狀，針對某些特殊事務(wù)采用由下而上的思維模式，另在人力資源整合過程中未能發(fā)揮非正式組織的積極作用，更多的是看到非正式組織的消極作用，表現(xiàn)為人力資源整合渠道單一。

三、企業(yè)實施并購人力資源整合路徑

既然人力資源的整合好壞關(guān)乎企業(yè)并購的成敗，企業(yè)在并購過程中，必須探尋一套行之有效的人力資源整合工作路徑。在這一整合過程中首先要有一個高效的人力資源整合領(lǐng)導小組，該小組的工作內(nèi)容包括三個層次：一是整合的戰(zhàn)略基本政策的制定，二是戰(zhàn)略計劃的具體制定，三是根據(jù)戰(zhàn)略計劃組織具體并購整合工作。其次在整合過程中要堅持基本的整合工作原則，這些原則主要有：以人為本的工作原則，維護企業(yè)發(fā)展的和諧、穩(wěn)定的工作思路，同時兼顧人力資源整合的成本—收益匹配原則，在整合過程中還應(yīng)貫穿權(quán)變的管理思想。總的來說整合工作的具體實施應(yīng)從以下幾方面入手：

（一）、對現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀進行盤點，是整合成功的基礎(chǔ)工作。

首先了解現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性，穩(wěn)定性的了解也是對員工忠誠度的了解。離職會造成人員成本的增加，并且離職會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，了解離職的原因，為組織下一步出臺有價值的人員激勵政策提供依據(jù)。二是了解人員崗位匹配情況，在組織結(jié)構(gòu)相對科學穩(wěn)定以后，人員素質(zhì)與崗位的匹配與否決定著組織運轉(zhuǎn)效率的高低，對人員崗位匹配狀況調(diào)查不僅僅包括諸如文憑、年齡、技術(shù)等硬性指標的調(diào)查，還應(yīng)包括人員勝任力、個性等軟性指標調(diào)查了解。三是對人員績效情況的調(diào)查，該項調(diào)查的最終目的是了解影響員工績效的核心因素是什么，能力、個性、經(jīng)驗、還是工作態(tài)度等，從而找到提高績效的方法，比如通過培訓解決能力問題、心理輔導或輪換崗位解決個性問題等。四是對員工未來發(fā)展情況的預測：現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求員工的忠誠度的提高，因此企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是和員工的發(fā)展密不可分，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，在這一過程中對個人價值有一個重新的認知，是留住員工、提高員工忠誠度的有效辦法。

俗話說知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有充分了解并購企業(yè)人力資源的狀況，并輔助于有效的人力資源整合方法，是并購成功的基礎(chǔ)。

（二）建立科學的人才評價機制，是留住人才的基本方法。

科學的人才評價機制應(yīng)避免傳統(tǒng)的測評目的，在具體應(yīng)用上，不再以測評結(jié)果為目標，而是把測評和企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展結(jié)合在一起，以發(fā)展為最終的目的，以求對人才進行更好的判斷和任用。對于智能型人才為避免流失所帶來的人力資源成本的增加尤為重要，可以通過采取提升智力型人才對企業(yè)經(jīng)營活動的參與性來增加這類人才的自主性、個性化的要求。

（三）建立行之有效、切合實際的績效評價體系，是有效整合的保證。

績效評價是在建立績效評價標準的基礎(chǔ)上，評價員工的績效，以形成人力資源管理決策的過程。從這一概念中不難看出績效評價注重的績效評價過程，而非單純的只看結(jié)果，從某種意義上講績效評價過程也體現(xiàn)了組織的價值觀。同時績效激勵辦法不僅僅包括物質(zhì)激勵，還包括委以重任、授權(quán)控制企業(yè)資源的權(quán)利等方法。

（四）高層人員的謹慎選拔是整合工作的關(guān)鍵要素。

在哈貝和克勞格所著的《并購整合：并購企業(yè)成功整合的七個策略》中提出，建立新的領(lǐng)導層至關(guān)重要，通過折衷的領(lǐng)導權(quán)的確立，能夠防止錯誤的發(fā)生或使錯誤最小化。因此一方面并購企業(yè)從組織戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定組織領(lǐng)導力框架，對關(guān)鍵領(lǐng)導的領(lǐng)導力作出評估，分析差距，推動個體認識自我，激發(fā)其在組織運作過程中成長、成熟，通過領(lǐng)導力的提升，有助于領(lǐng)導達到組織領(lǐng)導力框架的需求，最終實現(xiàn)整個組織能力的提升。另一方面領(lǐng)導的領(lǐng)導力會在企業(yè)中形成隱形的考核機制，領(lǐng)導在與員工的溝通交流中，諸如表揚、批評甚至眼神，是彌補績效管理缺陷的最有效的補充。認識領(lǐng)導的變換對并購企業(yè)的影響，是否適合新企業(yè)的發(fā)展非常重要。并購企業(yè)選派的領(lǐng)導除了具備較高的管理能力外，還必須有妥善處理各方面的人際關(guān)系的能力。

（五）發(fā)揮非正式組織的作用，是整合工作輔助力量來源。

組織中非正式組織以其獨有的情感、規(guī)范和傾向，左右著組織的成員，非正式組織不僅存在，并且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)效率有重大影響。這些作用有積極的、消極的兩種類型，管理者必須找到合適的方法發(fā)揮非正式組織的正向作用，在并購過程中可以通過非正式組織享有正式組織的權(quán)利改善非正式組織的行為，也可以通過建立正式、非正式的暢通的溝通渠道，了解費正式組織的運作狀態(tài)，另外消除非正式組織中的領(lǐng)軍人物、消除同質(zhì)化等策略是消除非正式組織消極作用常用的辦法。 

（六）發(fā)揮文化的引領(lǐng)作用是整合工作的靈魂。

企業(yè)的戰(zhàn)略、政策、商業(yè)模式均可以在短期內(nèi)改變，唯獨文化是漫長的歷史形成，需要倍加關(guān)注。企業(yè)文化既可以成為一股強大的力量推動企業(yè)的發(fā)展，若對文化認識不到位，創(chuàng)建不恰當會成為企業(yè)發(fā)展進程中的絆腳石。并購企業(yè)應(yīng)有其獨有的文化特點，這種文化使其包容每位員工，它是一種無形的激勵手段。并購工作必須重視文化整合，在對原有企業(yè)文化了解的基礎(chǔ)之上，梳理出優(yōu)秀文化，采用先進的文化傳播方式對并購企業(yè)新型文化進行多方位的宣傳，讓新文化成為并購企業(yè)管理的有效輔助手段。

總之，企業(yè)并購對于企業(yè)加強綜合競爭實力有著非常重要的意義，同時，作為管理者，應(yīng)該清醒的認識到并購整合工作的重要性、難點和重點，只有在并購過程中把握原則、結(jié)合并購企業(yè)特點，對人力資源整合采取科學合理的措施，才能保證并購的成功，達到在短期內(nèi)企業(yè)并購做強做大的初衷。

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