淺談供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系建設(shè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金的有效規(guī)劃和控制直接影響企業(yè)運(yùn)行效率。企業(yè)資金預(yù)算管理可以幫助管理層了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的詳細(xì)情況。資金預(yù)算管理體系建設(shè)涵蓋預(yù)算全鏈條流程，管控各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、縱向貫穿多層級(jí)各崗位。資金預(yù)算管控機(jī)制以提升成本費(fèi)用使用效益為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮精益成本管控對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益的正向提升作用為落腳點(diǎn)。通過資金預(yù)算管理適應(yīng)監(jiān)管措施，提高企業(yè)管控能力，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平全面提升。通過強(qiáng)化管控職責(zé)、細(xì)化崗位責(zé)任，確保企業(yè)搭建的預(yù)算管理體系有效落實(shí)。

一、資金預(yù)算管理體系建設(shè)概述

（一）資金預(yù)算管理體系建設(shè)背景

財(cái)政部《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。

預(yù)算管理是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，考慮企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展，涉及各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)劃、調(diào)整和反饋。它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人力的整合，明確和適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增長(zhǎng)的目標(biāo)。

資金預(yù)算不僅包括靜態(tài)資金存量的管理，如資金流入、資金流出、資金盈余或不足，還包括動(dòng)態(tài)的調(diào)整和控制，如資金缺口的籌措方案和資金盈余的利用方案等。動(dòng)態(tài)的資金預(yù)算比單純地資金需要量預(yù)測(cè)，更能真正動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)資金情況，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。資金預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提質(zhì)增效具有重大意義。

供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系要堅(jiān)持“全成本”預(yù)算管理理念，對(duì)成本發(fā)生環(huán)節(jié)進(jìn)行連續(xù)、動(dòng)態(tài)、精細(xì)的管控。從而變目標(biāo)驅(qū)動(dòng)為過程驅(qū)動(dòng)，從關(guān)注結(jié)果到過程與結(jié)果并重，從單純關(guān)注預(yù)算資源消耗到關(guān)注業(yè)務(wù)計(jì)劃與方案，強(qiáng)化預(yù)算過程管控，為保障“全成本”預(yù)算管理理念的貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備、預(yù)算、執(zhí)行、控制、考核的一體化項(xiàng)目預(yù)算管控，全面提升項(xiàng)目規(guī)范化、精益化管理水平，需要與之匹配的預(yù)算管控體系作為支撐。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)目的是要提升企業(yè)資金管理效率。電費(fèi)資金收入是電力企業(yè)主要的資金收入來源，是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，供電企業(yè)以“優(yōu)化提升、細(xì)化高效、精益管控”為目標(biāo)，以資金安全為核心，以提高管理效率和效益為重點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)資金從流入管理、支付管控、需求預(yù)測(cè)、調(diào)度監(jiān)控閉環(huán)控制的需要。資金管理是財(cái)力集約化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）資金預(yù)算管理體系建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)

一是，資金預(yù)算管理體系建設(shè)，要全面梳理資金預(yù)算管理流程。以項(xiàng)目?jī)?chǔ)備到項(xiàng)目決算的全過程預(yù)算管控為主線，明確不同環(huán)節(jié)、不同部門的職責(zé)及關(guān)鍵控制點(diǎn)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合和部門間協(xié)同聯(lián)動(dòng)，固化預(yù)算管控流程，確保流程有效銜接。建立公司預(yù)算全過程管控信息通報(bào)機(jī)制，定期發(fā)布預(yù)算編制、審批發(fā)布、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、考核評(píng)價(jià)等信息，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控信息在預(yù)算工作體系內(nèi)、不同層級(jí)、不同專業(yè)間的信息共享。

二是，積極推進(jìn)資金集約化管理，建設(shè)對(duì)標(biāo)聯(lián)動(dòng)機(jī)制、量化分解考核，有效建立資金預(yù)算管理體系。搭建管理平臺(tái)，創(chuàng)建各部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，推進(jìn)資金集約化管理。以協(xié)同機(jī)制深化應(yīng)用為切入點(diǎn)，圍繞職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核五大管理要素，突出職責(zé)引領(lǐng)、制度保障、流程管控、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、考核驅(qū)動(dòng)的管理思路，建立有效的激勵(lì)、約束和管控機(jī)制。構(gòu)建預(yù)算調(diào)控機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算過程管控。實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算的業(yè)務(wù)融合管控模式，提高公司資金資源配置效率效益。

（三）供電企業(yè)資金預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理體系重視不足。資金預(yù)算管理是企業(yè)管理中重要的工作，供電企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理體系建設(shè)重視程度不足。很多預(yù)算管理制度沒有建立完全，考核制度執(zhí)行不到位，管理手段落后，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有責(zé)任到人，資金利用率不足，獎(jiǎng)懲機(jī)制不匹配。很多員工不理解預(yù)算編制和執(zhí)行的意義，認(rèn)為只是增加工作量?！爸貢?huì)計(jì)，輕管理”的現(xiàn)象仍然存在。電力企業(yè)管理者和基層財(cái)務(wù)工作者需要轉(zhuǎn)變觀念，建立資金預(yù)算管理和內(nèi)控制度，實(shí)行精細(xì)化管理，推行全面預(yù)算管理。

2.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏科學(xué)性。業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制過程中只考慮自身短期需求。預(yù)算編制工作對(duì)于管理人員和執(zhí)行人員的素質(zhì)要求較高，需要加大培訓(xùn)，熟悉預(yù)算管理的流程和工作要點(diǎn)。供電企業(yè)預(yù)算編制過程中存在預(yù)算編制不符合企業(yè)發(fā)展要求，預(yù)算科目設(shè)置不合理，預(yù)算金額預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，預(yù)算編制沒有考慮時(shí)效性和實(shí)用性等問題。預(yù)算編制缺乏全面性和規(guī)程，更多是更具業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)判斷，嚴(yán)重影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

3.預(yù)算執(zhí)行分析能力不足。供電企業(yè)大多沒有設(shè)置專門的預(yù)算編制委員會(huì)，財(cái)務(wù)人員權(quán)威性不足，加之財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算全鏈條執(zhí)行過程前端操作缺乏足夠的了解，對(duì)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析，只能簡(jiǎn)單處理數(shù)據(jù)結(jié)果，通過業(yè)務(wù)人員反饋信息進(jìn)行初步分析。預(yù)算執(zhí)行分析仍停留在財(cái)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不緊密，不能深入業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)。不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控、跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。需要將資金預(yù)算管理做深做實(shí)，有效管控預(yù)算執(zhí)行情況。大多業(yè)務(wù)部門缺乏長(zhǎng)期有效的監(jiān)督、預(yù)警、考核機(jī)制；需要落實(shí)對(duì)不同類別項(xiàng)目，考慮項(xiàng)目在不同業(yè)務(wù)職能部門中反映出的進(jìn)度差異，預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析與考核缺乏科學(xué)性。

4.資金管理制度不完善。很多供電公司沒有完善的資金管理制度，不重視資金的時(shí)間價(jià)值。財(cái)務(wù)人員對(duì)于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)把握不準(zhǔn)確，導(dǎo)致收入和支出預(yù)算預(yù)測(cè)有偏差，影響資金使用效率。業(yè)務(wù)部門資金安全監(jiān)管不完善，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管制度，對(duì)于預(yù)算管理重要性認(rèn)識(shí)不足，造成支出執(zhí)行數(shù)和預(yù)算偏差較大，影響公司整體資金運(yùn)營(yíng)。部分供電公司資金管理制度中，缺乏責(zé)任到人的考核制度，沒有完成資金預(yù)算管理閉環(huán)。

二、資金預(yù)算管理體系建設(shè)路徑

資金預(yù)算管理是在分析企業(yè)資金戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，編制企業(yè)資金戰(zhàn)略預(yù)算。根據(jù)企業(yè)資金戰(zhàn)略管理愿景和財(cái)務(wù)資源，團(tuán)隊(duì)的柔性水平，確定企業(yè)資金預(yù)算編制流程。這是財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效運(yùn)作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。把資金戰(zhàn)略預(yù)算作為調(diào)控標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資金運(yùn)行過程和結(jié)果進(jìn)行有效調(diào)控，這是財(cái)務(wù)預(yù)算管理有效運(yùn)行的關(guān)鍵，也是實(shí)施資金風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。資金運(yùn)行效率的評(píng)價(jià)既是資金預(yù)算管理不可或缺的重要內(nèi)容，也是資金戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán)的基礎(chǔ)。供電企業(yè)要做好資金管理體系建設(shè)，就要落實(shí)預(yù)算管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入和支出動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)施執(zhí)行與過程督導(dǎo)“雙控”，建設(shè)預(yù)算全鏈條管理。

（一）健全資金管理制度。將資金預(yù)算管理制度，作為公司內(nèi)控的重要組成，建立科學(xué)系統(tǒng)、符合各供電公司實(shí)際情況的資金安全管理制度。制度不僅要包含財(cái)務(wù)人員自身業(yè)務(wù)的管理要求，也要包括供電所營(yíng)業(yè)廳和各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行規(guī)范。明確職責(zé)分工，工作流程，不相容崗位分離，建立預(yù)警機(jī)制，完善獎(jiǎng)懲制度。加強(qiáng)日常監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)，最大程度降低資金安全風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化資金的集中管控，提升資金利用率。

（二）落實(shí)預(yù)算管控機(jī)制。根據(jù)時(shí)間進(jìn)度，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際安排，形成全年資金支付計(jì)劃。以全年資金支付計(jì)劃為依據(jù)，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整，形成準(zhǔn)確的月度現(xiàn)金流預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理的無縫銜接。以月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)及付款時(shí)限要求，制定月度資金支付時(shí)間安排計(jì)劃表，并下發(fā)各業(yè)務(wù)部門，通過不斷對(duì)各種現(xiàn)金流量預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行研究和動(dòng)態(tài)調(diào)整，形成“年計(jì)劃、月預(yù)算、周調(diào)度、日支付”工作的機(jī)制，有效提升資金支付和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。同時(shí)，打造專業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，自上而下貫徹落實(shí)預(yù)算管理制度，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同配合，高質(zhì)量完成預(yù)算管理工作。

（三）實(shí)現(xiàn)支付與均衡動(dòng)態(tài)平衡。隨著全年各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷推進(jìn)，公司各月資金支付業(yè)務(wù)不同、資金支付類型不同、審批流程不同、資金申請(qǐng)總筆數(shù)也有很大差異，月度資金支付均衡性難以把控。供電公司需要及時(shí)制定資金支付日計(jì)劃，規(guī)定資金支付的時(shí)間序列，并在月中實(shí)時(shí)監(jiān)控計(jì)劃實(shí)施情況，根據(jù)具體情況作出動(dòng)態(tài)調(diào)整，在資金傳遞支付之前，做到每日支付筆數(shù)可控、在控，實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行與資金支付均衡性的動(dòng)態(tài)平衡。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算管控，提升預(yù)算管理科學(xué)性。

（四）實(shí)施執(zhí)行與過程督導(dǎo)“雙控”。提高資金預(yù)算安排和執(zhí)行信息的透明度，加深對(duì)工程、成本支出的全過程監(jiān)控，依托項(xiàng)目預(yù)算數(shù)據(jù)跟蹤與監(jiān)控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算與年度預(yù)算項(xiàng)目過程督導(dǎo)“雙控”。一是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程督導(dǎo)。財(cái)務(wù)于每月填報(bào)下月資金計(jì)劃前，將項(xiàng)目預(yù)算全鏈條管控系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)布給各業(yè)務(wù)部門，按照項(xiàng)目創(chuàng)建、預(yù)算發(fā)布、物資采購(gòu)、合同簽訂、收發(fā)貨、發(fā)票校驗(yàn)、資金支付、過賬各個(gè)環(huán)節(jié)，逐個(gè)項(xiàng)目列示實(shí)施進(jìn)度，督促各部門按期完成資金支付；二是實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流預(yù)算與成本預(yù)算高效融合，要求月度現(xiàn)金流預(yù)算與預(yù)算時(shí)間進(jìn)度相匹配。著力增強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算編制及資金支付的參與力度，在對(duì)預(yù)算安排和資金計(jì)劃的合理性、支付的可行性、手續(xù)的齊備性進(jìn)行審核，同時(shí)結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)及付款時(shí)限要求，制定月度資金支付時(shí)間安排計(jì)劃表,增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目預(yù)算管理追蹤性、管控性，有針對(duì)性的督促各部門按期完成資金支付。加強(qiáng)預(yù)算的事中控制和事后分析功能，不斷提升預(yù)算管理水平。

（五）建設(shè)預(yù)算全鏈條管理。緊抓“業(yè)務(wù)源頭”，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目預(yù)算全鏈條管控的長(zhǎng)效機(jī)制。以構(gòu)建項(xiàng)目預(yù)算管控長(zhǎng)效機(jī)制為出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，自上而下建立管理制度，強(qiáng)化各基層管理職責(zé)，落實(shí)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化管理要求。通過專題交流會(huì)和培訓(xùn)班的形式，宣傳資金預(yù)算管控成功案例，學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。預(yù)算全鏈條管理是以流程與管理為中心，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目執(zhí)行過程的控制和監(jiān)管，加強(qiáng)預(yù)算工作的業(yè)財(cái)融合，確保項(xiàng)目全鏈條預(yù)算管控機(jī)制正常運(yùn)行。組織專題會(huì)進(jìn)行預(yù)算流程和規(guī)程培訓(xùn)交流，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，編制操作手冊(cè)，為相關(guān)人員有針對(duì)性的組織培訓(xùn)和交流會(huì)，詳細(xì)講解預(yù)算編制和執(zhí)行方案，貫徹考核方案。

（六）建設(shè)預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。貫徹落實(shí)項(xiàng)目預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有效將項(xiàng)目執(zhí)行情況的效果和部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)責(zé)任人的績(jī)效掛鉤。制定有效的激勵(lì)和考核制度，并且加強(qiáng)橫向?qū)Ρ群涂v向分析。通過統(tǒng)計(jì)預(yù)算執(zhí)行情況，分析業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)執(zhí)行情況、完成情況，提高業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的時(shí)效性和均衡性。定期分析業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行有效性，積極發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，定期組織召開項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行推進(jìn)會(huì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)部門，掃除項(xiàng)目執(zhí)行的各種障礙，提升執(zhí)行效率。但是，績(jī)效考核不是最終目的，是要通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算管理的積極性，提升員工對(duì)于預(yù)算編制重要性認(rèn)識(shí)水平，進(jìn)而提升企業(yè)資金預(yù)算管理的。

三、資金預(yù)算管理體系建設(shè)意義

（一）加強(qiáng)資金支付規(guī)范化

資金預(yù)算管理體系建設(shè)可以提升資金利用效率，為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。建立好預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，可以加強(qiáng)資金支付規(guī)范化水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。提升資金管理水平和資金價(jià)值，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。供電公司資金預(yù)算管理體系建設(shè)以資金安全為核心，以提高管理效率和效益為重點(diǎn)，全面梳理資金管理各項(xiàng)要求，從資金業(yè)務(wù)的源頭入手，提煉關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)業(yè)財(cái)融合點(diǎn)，加強(qiáng)在途資金管理。加強(qiáng)在途資金管理，防范電費(fèi)資金風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化支付審核，確保資金安全等措施有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流雙控，切實(shí)提升資金管理水平。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)可以提升費(fèi)用報(bào)銷效率，提升管理規(guī)范。加強(qiáng)公司報(bào)銷管理，明確各項(xiàng)開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審批和報(bào)銷手續(xù)，規(guī)范資金支出行為，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。編制相關(guān)操作手冊(cè)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確報(bào)銷要求。突出內(nèi)部控制建設(shè)和業(yè)務(wù)要求，從多個(gè)維度規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷管理，通過印發(fā)費(fèi)用報(bào)銷手冊(cè)，明確費(fèi)用報(bào)銷管理要求。資金預(yù)算管理體系建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)，提高了依法治企水平。

持續(xù)細(xì)化資金管控措施，加強(qiáng)和規(guī)范資金收支業(yè)務(wù)管理，防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，完善資金收支管理工作要求。各部門應(yīng)合理安排年度執(zhí)行預(yù)算和資金支付計(jì)劃，均衡安排資金支付。及時(shí)準(zhǔn)確上報(bào)月度現(xiàn)金流預(yù)算，上報(bào)前應(yīng)認(rèn)真核實(shí)下達(dá)項(xiàng)目、批復(fù)文件、預(yù)控計(jì)劃、合同約定、預(yù)算下達(dá)、結(jié)算時(shí)間等多項(xiàng)資金支付信息，嚴(yán)肅執(zhí)行各項(xiàng)月度分解預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各項(xiàng)收入金額，確保月度現(xiàn)金流預(yù)算編報(bào)質(zhì)量和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。加強(qiáng)資金支出預(yù)算管理，每一項(xiàng)支出都要納入年度、月度預(yù)算，沒有列入預(yù)算的不得支出；未納入預(yù)算的資金支出，必須按規(guī)定程序納入預(yù)算后方可辦理。嚴(yán)格執(zhí)行公司通用制度中關(guān)于資金管理、報(bào)銷管理、原始憑證管理、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范等方面的管理要求，嚴(yán)格資金支出審核，對(duì)不符合管理要求和資料嚴(yán)重缺失的財(cái)務(wù)不予支付。

（二）提升經(jīng)營(yíng)診斷水平

供電公司資金預(yù)算管控體系建設(shè)可以完善公司預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、資金運(yùn)行管理等水平，提升協(xié)同監(jiān)督和管理分析能力，有助于快速調(diào)控公司整體資金、資產(chǎn)狀況，查找業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化工作流程，有效提升公司協(xié)同能力，提升公司運(yùn)營(yíng)效率。

通過完善公司預(yù)算、資產(chǎn)、資金運(yùn)行管理，全方位落實(shí)財(cái)務(wù)各項(xiàng)制度要求。提升跨部門協(xié)調(diào)配合能力，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合。對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵流程完善管控，強(qiáng)化“事前”統(tǒng)籌管理、“事中”監(jiān)控督辦和“事后”落實(shí)考核。實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、資金管理、業(yè)務(wù)管理深度融合。落實(shí)責(zé)任及考核，形成業(yè)財(cái)齊抓共管格局。實(shí)現(xiàn)考核過程和結(jié)果并重，優(yōu)化流程績(jī)效提煉原則和方法，促進(jìn)實(shí)際操控和考核機(jī)制緊密融合，提升考核的科學(xué)性和針對(duì)性。

資金預(yù)算管理體系建設(shè)，可以及時(shí)了解和分析項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行整體進(jìn)度，項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，確定影響預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分析滯后原因，協(xié)同相關(guān)業(yè)務(wù)部門，及時(shí)解決問題，消除影響預(yù)算執(zhí)行的障礙。明確責(zé)任崗位和人員，及時(shí)解決問題，消除影響項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度的障礙，提升企業(yè)管理實(shí)質(zhì)。

（三）深化業(yè)財(cái)融合

通過開展資金預(yù)算管控工作，公司將財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程有效融合，管理鏈條由單純的財(cái)務(wù)預(yù)算管理延伸至業(yè)務(wù)前端。做深做實(shí)預(yù)算管理，全面覆蓋預(yù)算過程，實(shí)現(xiàn)全過程閉環(huán)管理，有效規(guī)范項(xiàng)目管理過程。提升業(yè)務(wù)部門的責(zé)任意識(shí)，從源頭加強(qiáng)內(nèi)部控制，避免資金無效使用。提升財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的全面融合，加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況信息共享，提升項(xiàng)目預(yù)算全鏈條管控水平。依托貫徹公司各層級(jí)的“縱向”預(yù)算管理體系，積極發(fā)揮“橫向”的部門間協(xié)同效應(yīng)，實(shí)行財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)真分析問題，積極解決問題，深化項(xiàng)目預(yù)算管理，切實(shí)提升項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行效率。

全程跟蹤關(guān)注業(yè)務(wù)進(jìn)度，確認(rèn)責(zé)任主體，協(xié)調(diào)督促業(yè)務(wù)部門、物資公司和廠商各方資源，在合法合規(guī)的前提下，盡早完成項(xiàng)目結(jié)算；合理規(guī)劃項(xiàng)目付款節(jié)點(diǎn)，有效規(guī)劃項(xiàng)目付款節(jié)奏，避免年末集中付款對(duì)工作產(chǎn)生較大壓力，影響工作準(zhǔn)確性。加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的聯(lián)動(dòng)。財(cái)務(wù)人員要深入了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，建立預(yù)警機(jī)制，預(yù)算管理由傳統(tǒng)的“事后響應(yīng)、事后分析”向“事前預(yù)測(cè)、事中防控”前移。有利于提升公司預(yù)算管理水平，提高公司管理效率和效益。

持續(xù)深化業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌管理。通過采用具有前瞻性、規(guī)劃性、引導(dǎo)性的財(cái)務(wù)集約化預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的統(tǒng)籌平衡，減少費(fèi)用重復(fù)性支出，避免公司資源浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)提升成本費(fèi)用使用效率的管控目標(biāo)。深入了解業(yè)務(wù)前端需求，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算在成本管控中的統(tǒng)籌作用、前瞻作用和引導(dǎo)作用。持續(xù)深化業(yè)財(cái)融合，加深業(yè)財(cái)融合，切實(shí)加強(qiáng)成本精益化管控。提高業(yè)務(wù)部門全面預(yù)算管理觀念，切實(shí)強(qiáng)化預(yù)算管控的支撐及細(xì)化作用，實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算管理從“財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型”的根本性轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行管控從“相互推諉”轉(zhuǎn)向“責(zé)任承包”，公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)一步融合，增強(qiáng)公司資金預(yù)算管理鏈條的深度與廣度。

（四）提升專項(xiàng)成本預(yù)算管控

完善項(xiàng)目預(yù)算管理體系，落實(shí)預(yù)算管控要求，明確工作流程、崗位職責(zé)、管控標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法，提升公司項(xiàng)目預(yù)算管理體系的實(shí)用性和有效性，確保管控嚴(yán)格落實(shí)。建立項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行承諾制度，明確項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全面統(tǒng)籌的“問責(zé)式管理”，確保項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行到位。加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算節(jié)點(diǎn)的分解與執(zhí)行，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)，有效把控預(yù)算執(zhí)行。

加強(qiáng)專項(xiàng)成本支出審核，提升成本預(yù)算執(zhí)行規(guī)范性。企業(yè)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部改變以往專項(xiàng)成本預(yù)算執(zhí)行過程中的粗放式管理，嚴(yán)格審核專項(xiàng)成本支出手續(xù)，確保支出事項(xiàng)手續(xù)合規(guī)、材料嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。同時(shí)，公司在項(xiàng)目專項(xiàng)成本管理中，融入預(yù)算統(tǒng)籌管理理念，將財(cái)務(wù)部門管理視角上升至財(cái)務(wù)預(yù)算整體范疇，避免同一支出事項(xiàng)在專項(xiàng)成本與運(yùn)營(yíng)性費(fèi)用兩者間的重復(fù)性支出，提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理的精益化程度。項(xiàng)目管理和成本費(fèi)用統(tǒng)籌管理，提升成本使用效率。基層供電公司，財(cái)務(wù)預(yù)算在成本費(fèi)用管理中的統(tǒng)籌作用、引導(dǎo)作用始終未能充分體現(xiàn)，成本管控對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益的提升作用也未能有效凸顯。公司加強(qiáng)成本項(xiàng)目、其他運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的統(tǒng)籌管理，以財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃為切入點(diǎn)，以項(xiàng)目實(shí)施和費(fèi)用使用成效為抓手，促進(jìn)成本費(fèi)用使用效率和公司經(jīng)營(yíng)效益的“雙”提升。

堅(jiān)持專項(xiàng)成本全過程管控，提高成本精益化管控水平。通過加強(qiáng)專項(xiàng)成本支出審核，嚴(yán)格落實(shí)部門及崗位職責(zé)，使成本項(xiàng)目支出的規(guī)范性、經(jīng)濟(jì)性和實(shí)施有效性均得到顯著提升，在有效規(guī)避審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，切實(shí)提升成本精益化管控水平。加強(qiáng)成本費(fèi)用統(tǒng)籌管理，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)提質(zhì)增效合理規(guī)劃和統(tǒng)籌安排公司成本預(yù)算，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算在成本費(fèi)用管理中的統(tǒng)籌作用、前瞻作用、引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)供電公司財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中由“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)籌劃”的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變和提升。

（五）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算編制過程根據(jù)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)置各個(gè)部門的工作目標(biāo)。預(yù)算編制的過程使各層級(jí)明確自己的任務(wù)，激勵(lì)員工發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。預(yù)算制定不管是自上而下或者是自上而下，加強(qiáng)員工之間的信息溝通，促使管理層和基層員工之間的有效溝通，同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員之間的溝通，減少矛盾，提升工作效率。

關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的考核也是預(yù)算管理中要的環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行情況可以控制各部門之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有利于員工間的橫向比較和考核，進(jìn)而激勵(lì)員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)趨于一致。在執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)偏差，可以及時(shí)糾正。

四、結(jié)語

隨著我國(guó)電力市場(chǎng)化改革進(jìn)程加速，電力行業(yè)逐漸引入了市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和企業(yè)運(yùn)行效率成為了管理者需要考慮的重要問題。資金預(yù)算管理和內(nèi)控制度的建設(shè)有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益整體提升，降本增效。資金預(yù)算管理編制是站在公司戰(zhàn)略層面設(shè)置目標(biāo)，站在業(yè)務(wù)不同角度共同完成企業(yè)的管理目標(biāo)。通過事前引導(dǎo)、過程控制和事后反映，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制。有利于企業(yè)整體資源配置，加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)溝通，提升企業(yè)工作運(yùn)行效率。現(xiàn)階段，供電企業(yè)對(duì)于資金預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)仍有不足，需要不斷強(qiáng)化資金預(yù)算管理體系建設(shè)，樹立全員參與的理念。在切實(shí)提高企業(yè)公司財(cái)務(wù)集約化和成本精益化管控水平的同時(shí)，促進(jìn)成本費(fèi)用使用效率，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)效益的“雙”提升。

文章來源：  《中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)》  http://m.00559.cn/w/jg/1406.html