淺析基于藍(lán)海戰(zhàn)略的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理——經(jīng)濟(jì)論文

中小企業(yè)要想在市場競爭中獲得一定的市場份額，制定合適的戰(zhàn)略是很有必要的。然而許多中小都采取紅海戰(zhàn)略，為有限的市場份額進(jìn)行殘酷的競爭，而在這種競爭模式下他們的盈利水平和發(fā)展空間都很小。藍(lán)海戰(zhàn)略的出現(xiàn)為中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了一個全新的思路。

一、什么是紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略

（一）紅海戰(zhàn)略

“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。

紅海戰(zhàn)略基于邁克爾.波特的競爭理論，認(rèn)為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的三種基本競爭方法，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略遵循價值與成本互替的定律。企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募?xì)分市場或產(chǎn)品種類。

（二）藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略由歐洲工商管理學(xué)院專家W.錢·金和勒妮·莫博涅提出。 “藍(lán)?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。

藍(lán)海要求企業(yè)通過價值創(chuàng)新的方式進(jìn)入沒有競爭對手沒有游戲規(guī)則的新領(lǐng)域，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求。藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是價值創(chuàng)新，當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)，即客戶和企業(yè)的價值都實現(xiàn)飛躍。通過價值創(chuàng)新可同時實現(xiàn)差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業(yè)行為整合為一個體系。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架包括價值曲線、戰(zhàn)略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”坐標(biāo)格。

二、為什么中小企業(yè)更適合藍(lán)海戰(zhàn)略

（一）中小企業(yè)在主流市場競爭中處于不利地位

   主流市場需求大，公眾關(guān)注度高，成為大企業(yè)的競爭戰(zhàn)場，在中小企業(yè)未進(jìn)入以前市場就已經(jīng)被各大企業(yè)占領(lǐng)，是競爭激烈的紅海，中小企業(yè)要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。

（二）低效率的同質(zhì)化競爭

   中小企業(yè)由于資金、技術(shù)等的限制，研發(fā)能力弱，習(xí)慣于模仿知名產(chǎn)品，使中小企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。然而由于中小企業(yè)管理水平低下，無法進(jìn)行有效的成本及質(zhì)量控制，使得中小企業(yè)很難與具有強大營銷能力的知名企業(yè)進(jìn)行競爭。而這又促使中小企業(yè)被迫走上打價格戰(zhàn)的不歸路。

（三）中小企業(yè)可以做到在客戶需求層面去創(chuàng)新

中小企業(yè)實力弱，很難在核心產(chǎn)品上去創(chuàng)新。然而，如果中小企業(yè)在市場調(diào)查上投入更多的精力，充分理解目標(biāo)客戶的需求，把關(guān)注點從競爭對手向客戶轉(zhuǎn)移，從技術(shù)創(chuàng)新向市場轉(zhuǎn)移，充分發(fā)揮市場部在產(chǎn)品開發(fā)中的作用，那么就有可能開發(fā)出具有創(chuàng)新價值的產(chǎn)品，開辟出一片充滿前景的藍(lán)海。

三、中小企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海

   中小企業(yè)既然更適合實施藍(lán)海戰(zhàn)略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍(lán)海呢？運用六方式分析框架是尋找藍(lán)海的有效途徑。

（一）放眼替代性行業(yè)

這里的替代性行業(yè)指廣義的替代，不僅包括提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)，包括具有不同功能或形式但同樣能達(dá)到消費者目的的產(chǎn)品或服務(wù)。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業(yè)一般僅僅對同行業(yè)內(nèi)競爭對手的反應(yīng)強烈，對替代性行業(yè)行為行動往往忽視。因此企業(yè)如果能夠?qū)徱曁娲孕袠I(yè)，發(fā)掘影響消費者選擇不同行業(yè)的關(guān)鍵因素，找出不同行業(yè)的空隙，打破現(xiàn)有市場邊界，就有可能創(chuàng)造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)淘米水可以美容，那么該企業(yè)就發(fā)現(xiàn)了開創(chuàng)藍(lán)海的切入點。

（二）放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略競爭群體

戰(zhàn)略競爭群體指在產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行相同或者類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在傳統(tǒng)的紅海競爭中，企業(yè)對不同競爭群體之間行為的差異關(guān)注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰(zhàn)略群體中的競爭地位，因此若中小企業(yè)能夠放寬自己的視野，分析不同戰(zhàn)略群體的特點，各取所長，就有可能發(fā)現(xiàn)新的機遇。

（三）放眼客戶鏈

在傳統(tǒng)紅海競爭中，企業(yè)會瞄準(zhǔn)一定的目標(biāo)客戶群體，即購買者，通過對目標(biāo)客戶群體的分析來制定生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略等。但是，企業(yè)應(yīng)該注意到，很多情況下產(chǎn)品或服務(wù)的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關(guān)鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構(gòu)成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業(yè)應(yīng)該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業(yè)找到價值創(chuàng)新的新途徑。

例如，傳統(tǒng)胰島素制企業(yè)將目標(biāo)客戶群體定義為醫(yī)生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)想將胰島素的純度作為企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商Novo Nordisk通過將注意力從醫(yī)生轉(zhuǎn)移到患者打破了殘酷的競爭格局，創(chuàng)造出一片藍(lán)海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復(fù)雜，令患者感到非常不方便。而Novo Nordisk先后推出了NovoPen 、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統(tǒng)，記憶系統(tǒng)等充分滿足患者需求，使Novo Nordisk占據(jù)了巨大多數(shù)市場份額。

（四）放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)

產(chǎn)品和服務(wù)很少會單獨使用，在多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目。企業(yè)應(yīng)該考慮到自身的行業(yè)范圍之外還存在哪些互補性產(chǎn)品或服務(wù)，這些互補性的產(chǎn)品和服務(wù)中通常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會發(fā)生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)這個問題而相應(yīng)開發(fā)出廉價高質(zhì)的托兒服務(wù)，那么也就發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造了一片藍(lán)海。

（五）放眼客戶的功能性或情感性訴求

行業(yè)的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業(yè)關(guān)注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業(yè)以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不適用于“兩分法”。當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機會。 

（六）放眼未來

企業(yè)的經(jīng)營會受到未來趨勢變化的影響，企業(yè)經(jīng)營者不應(yīng)該只注重預(yù)測趨勢本身，而要深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。通過放眼未來，即從關(guān)注市場現(xiàn)在的價值轉(zhuǎn)到未來的價值，企業(yè)經(jīng)營者可以主動調(diào)整，搶先找到新的藍(lán)海。例如CNN看到了全球化的趨勢，首創(chuàng)了全球24小時實時新聞網(wǎng)絡(luò)；HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“Sex and the City”。

參考文獻(xiàn)：

[1] 嚴(yán)正.中國企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略[M].杭州：浙江人民出版社，2006，（10） 

[2] 彭曉燕.中小企業(yè)發(fā)展的藍(lán)海戰(zhàn)略理論研究[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯,2009,(2):91-94

本文來源：http://m.00559.cn/w/jg/13793.html  《經(jīng)營管理者》