從蘇寧電器的發(fā)展歷程看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑——經(jīng)濟(jì)論文

蘇寧電器集團(tuán)1990年創(chuàng)立于中國(guó)南京，是中國(guó)商業(yè)的領(lǐng)先者，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)中，蘇寧公司能夠在短短20多年的時(shí)間內(nèi)從無(wú)到有、從小大大、從大到強(qiáng)，達(dá)到目前的規(guī)模和水平，其在生命周期各階段的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于眾多其他企業(yè)而言，無(wú)疑具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。本文按照企業(yè)生命周期理論對(duì)于企業(yè)發(fā)展各階段的劃分，分析其戰(zhàn)略選擇。

和產(chǎn)品一樣，企業(yè)也有其生命周期，一般將企業(yè)從創(chuàng)立到消失分為：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰亡期四個(gè)階段，任何企業(yè)的發(fā)展過(guò)程幾乎都具有類似的規(guī)律，但其結(jié)束趨勢(shì)一般呈兩個(gè)方向，一是通過(guò)創(chuàng)新，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展循環(huán)，即“升華”；二是不能順應(yīng)環(huán)境變化，無(wú)法避免被淘汰的命運(yùn)，即“消亡”。上述理論指出，企業(yè)生命周期的各階段中，初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和衰亡期的戰(zhàn)略選擇，對(duì)于企業(yè)生命周期的長(zhǎng)短具有極其重要的作用。從蘇寧電器集團(tuán)的發(fā)展歷程看，具有如下顯著特點(diǎn)：

一、初創(chuàng)期對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握：

眾所周知，企業(yè)在創(chuàng)立初期，由于資源等各方面條件限制，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，很多企業(yè)因項(xiàng)目選擇錯(cuò)誤，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存。因此，選準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所處行業(yè)，成為決定企業(yè)能否生存下去的關(guān)鍵因素。蘇寧創(chuàng)業(yè)的上世紀(jì)90年代初期，隨著國(guó)民收入水平的提高，諸如電視、冰箱、洗衣機(jī)以及空調(diào)等家用電器均以較快速度進(jìn)入普通家庭。顯然，從PEST分析的角度，顯然，從經(jīng)濟(jì)因素的角度看，出現(xiàn)了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；此外，從政治法律因素的角度看，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)正在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制的市場(chǎng)化改革，國(guó)家允許并鼓勵(lì)各種所有制企業(yè)介入家電行業(yè)；蘇寧的創(chuàng)業(yè)者們顯然看到了這個(gè)明顯的商業(yè)機(jī)會(huì)。但接下來(lái)的問(wèn)題是，進(jìn)入家電行業(yè)起碼存在兩種選擇，一是進(jìn)行家電產(chǎn)品制造，二是進(jìn)行家電產(chǎn)品銷售。此時(shí)的抉擇必須借助于SWOT分析，我們知道，進(jìn)行家電產(chǎn)品的制造，資金、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)等進(jìn)入障礙相對(duì)較高，而家電產(chǎn)品銷售，所面對(duì)的進(jìn)入障礙顯然較低。同時(shí)，當(dāng)時(shí)所有家電銷售企業(yè)規(guī)模均很小，且?guī)缀醵际敲嫦蛞粋€(gè)小區(qū)域市場(chǎng)，沒(méi)有實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。針對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局并結(jié)合蘇寧自身情況，顯然應(yīng)該選擇家電銷售，作為其主營(yíng)業(yè)務(wù)。正是由于蘇寧在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳感知，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即選擇了重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，將企業(yè)的主要資源集中于家電銷售業(yè)務(wù)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、成長(zhǎng)期正確借鑒國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并適時(shí)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)：

90年代初國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)均看到了家電行業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，紛紛涌入這一龐大的市場(chǎng)，尤其是家電銷售領(lǐng)域，幾乎每個(gè)大中城市均有為數(shù)眾多的企業(yè)，同時(shí)在某些區(qū)域中心城市，出現(xiàn)了規(guī)模較大的家電產(chǎn)品專營(yíng)市場(chǎng)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈。此外，由于國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品同質(zhì)化程度過(guò)高，造成各商家間為了搶奪市場(chǎng)份額，往往采取單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須想方設(shè)法降低成本，即采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)的成本可分為固定成本和變動(dòng)成本兩個(gè)部分，而降低固定成本的最有效手段就是迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲取規(guī)模效應(yīng)，以期降低固定成本。從蘇寧的發(fā)展歷程看，這一階段從1994年—2005年持續(xù)了10年左右時(shí)間，在此期間，蘇寧電器采取“租、建、購(gòu)、并”四位一體的方式，進(jìn)行了橫向一體化戰(zhàn)略，從南京逐漸擴(kuò)展到整個(gè)華東地區(qū)，并進(jìn)而在全國(guó)形成完整銷售網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論告訴我們，企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，除了成本領(lǐng)先以及重點(diǎn)集中戰(zhàn)略外，還有差異化戰(zhàn)略。由于每家家電銷售企業(yè)銷售的產(chǎn)品幾乎都是相同的，消費(fèi)者在決定從哪家企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，其主要的決策標(biāo)準(zhǔn)顯然是售后服務(wù)的水平，作為銷售型企業(yè)的蘇寧公司，由于自身不生產(chǎn)具體產(chǎn)品，不可能從核心產(chǎn)品和形式產(chǎn)品層面去尋求差異化，只能從延伸產(chǎn)品即服務(wù)方面去尋求差異化的途經(jīng)。因此，我們可以看到，蘇寧電器從1994年—2005年，在長(zhǎng)達(dá)10年的時(shí)間里，在這方面進(jìn)行大量的努力，諸如建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)，提升物流服務(wù)水平；引入ERP系統(tǒng)，提高對(duì)于消費(fèi)者需求的響應(yīng)速度，降低庫(kù)存成本等措施，使得蘇寧的售后服務(wù)水平在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，建立了明顯的差異化優(yōu)勢(shì)。

三、成熟期及時(shí)進(jìn)行多元化嘗試，擴(kuò)大企業(yè)的盈利渠道：

2006年以后，隨著國(guó)內(nèi)家電行業(yè)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率逐漸下降，單純依靠銷售產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論指出，此時(shí)企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略能夠幫助處于需求增長(zhǎng)放緩甚至下滑市場(chǎng)中的企業(yè)，尋找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高企業(yè)抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于多元化經(jīng)營(yíng)意味著進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也會(huì)隨之增加。但是，如果不進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，死守原有行業(yè)，其結(jié)果可能會(huì)使企業(yè)步入生命周期曲線中的衰亡期，并逐漸消失。因此，我們看到，蘇寧電器公司從2006年開(kāi)始嘗試多元化經(jīng)營(yíng)，其中比較典型的是介入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，近幾年來(lái)，蘇寧在國(guó)內(nèi)一些重點(diǎn)城市開(kāi)發(fā)了諸如“蘇寧廣場(chǎng)”類型的大型商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

此外，針對(duì)家電產(chǎn)品增長(zhǎng)率下滑的市場(chǎng)環(huán)境，蘇寧開(kāi)始在其網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)—“蘇寧在線”大規(guī)模引入包括日用品、服裝、食品、圖書等涵蓋各種需求的產(chǎn)品銷售，以期彌補(bǔ)家電產(chǎn)品銷售下滑的損失，并增加企業(yè)的盈利能力。同時(shí)，針對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買方式的轉(zhuǎn)變及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大力推進(jìn)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)。

四、適時(shí)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，逐漸走向國(guó)際化：

縱觀目前世界上的著名企業(yè)，當(dāng)其面臨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求下滑時(shí)，往往選擇進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)，進(jìn)而進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。按照戰(zhàn)略管理的理論，企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有多種，對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，可以采取產(chǎn)品出口、國(guó)際并購(gòu)、合資、獨(dú)資等方式；而對(duì)于銷售型企業(yè)，通常采取的方式是后三種，即并購(gòu)、合資、獨(dú)資等。我們從蘇寧的發(fā)展歷程中看到，2009年蘇寧先后并購(gòu)了日本LAOX電器和香港鐳射，邁出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐。

結(jié)合蘇寧電器在發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略選擇，我們可以得出如下具有普遍意義的商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑，圖2。

綜上所述，蘇寧電器集團(tuán)作為目前國(guó)內(nèi)最成功的連鎖商業(yè)企業(yè)，在其生命周期的各個(gè)階段，根據(jù)宏觀環(huán)境的變化和企業(yè)自身資源情況，審時(shí)度勢(shì)，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，使得企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，并展現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。其成功經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略選擇路徑，值得其他同類型企業(yè)借鑒。當(dāng)然，此路徑只是根據(jù)蘇寧電器的發(fā)展歷程分析得出，對(duì)于其他企業(yè)而言，由于所處具體行業(yè)環(huán)境情況不同，企業(yè)自身資源條件的差異，不一定能夠全盤照搬。同時(shí)，蘇寧公司目前所進(jìn)行的多元化及國(guó)際化嘗試的最終結(jié)果如何，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

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