新型商業(yè)模式下構(gòu)建全球型本土化企業(yè)文化

摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，對積極追求全球市場份額的大型企業(yè)來說，打造“全球整合型企業(yè)”的商業(yè)競爭模式已成為一種趨勢。然而如何應對文化差異和沖突帶來的挑戰(zhàn)、如何構(gòu)建全球型本土化的企業(yè)文化將成為全球型企業(yè)必須面對的考題。

關(guān)鍵字：全球整合型企業(yè)；文化差異；全球型本土化企業(yè)文化

一、全球型本土化企業(yè)文化的提出

1、新的商業(yè)競爭模式的出現(xiàn)。如今，在經(jīng)濟全球化、世界一體化背景下，衡量企業(yè)成功的標志越來越看重的是“國際市場占有率”。對于跨國公司而言, 其最終目標只有一個———全球市場，這個市場沒有國界，它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額。

 2006年，IBM公司董事長兼CEO彭明盛率先提出了一個新型業(yè)務設(shè)計的理念——全球整合型企業(yè)（GIE）。所謂全球整合型企業(yè)（Global Integrated Enterprise），是以真正全球化的方式構(gòu)建其管理和運營。比如把技術(shù)研發(fā)中心安置在有豐富技術(shù)人才的國家；把生產(chǎn)、制造基地設(shè)置在制造業(yè)發(fā)達、原材料充裕的地區(qū)。這樣能夠充分地利用和配置全球資源，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)低成本、高效的運營。哈佛商業(yè)評論曾刊登的一篇名為《向全球整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型》(2012)的文章指出：新形勢下，全球整合型企業(yè)將成為現(xiàn)代企業(yè)新的競爭模式。

    2、文化差異的影響及企業(yè)文化的重要性。國際勞工組織的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70% 的國際商業(yè)運營因“文化差異”而失敗。全球型企業(yè)要高效協(xié)調(diào)和整合全球資源，價值觀方面的分歧、行為習慣的差異及經(jīng)營管理理念上的沖突常常是其全球運營的重要阻礙因素。

    企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化是一種根植于民族文化土壤中的亞文化, 企業(yè)的價值觀念、行為準則等都有其民族文化的影子。陳曉萍教授在《跨文化管理》（2009)一書中指出“全球經(jīng)營的戰(zhàn)略重新使公司關(guān)注文化因素，因為全球公司與跨國公司最大的不同之處就是全球公司在企業(yè)經(jīng)營的各個方面考慮當?shù)匚幕奶厣?，不僅不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計產(chǎn)品，推銷產(chǎn)品，管理員工，進行客戶服務。管理員工自然離不開一個具有吸引力和號召力的企業(yè)文化?！庇捎谑澜缥幕泻艽蟮牟町? 企業(yè)文化的推廣難免會遇到很多問題, 而跨文化的企業(yè)文化建設(shè)是其中的一個突出問題。 吉利集團在收購沃爾沃后迅速開拓了中國市場，從而扭虧為盈。之后，吉利集團在海南三亞成立“三亞全球型企業(yè)文化研究中心”，首開我國全球型企業(yè)文化獨立研究和企業(yè)獨立智庫建立的先河。

     所謂全球型本土化企業(yè)文化并沒有一個成熟的概念和標準，吉利集團董事長李書福(2012)對此作了簡要概括：全球型本土化企業(yè)文化就是一種跨越國界、跨越宗教、跨越信仰的企業(yè)文化，擁有這種文化的企業(yè)，人人認同企業(yè)核心價值，人人相互尊重，而且又能高效聯(lián)系全球各地不同市場，實現(xiàn)人才、采購、設(shè)計、營銷等方面的本土化與全球化的有效對接。為了支持和滿足全球各個細分市場的需求、整合和調(diào)配全球資源，全球型企業(yè)已經(jīng)開始淡化國家背景，突出本土化與全球化的細分與合作，強化本土化與全球化協(xié)調(diào)的重要性。

二、建立全球型本土化企業(yè)文化的過程

    全球型本土化企業(yè)文化的建立是兩個過程。首先，企業(yè)文化作為企業(yè)的一項核心競爭力，應建立一個全球型企業(yè)文化吸引全球的優(yōu)秀人才。這樣的企業(yè)文化核心特點是尊重、包容與融合，最終目標是達到合作共贏和實現(xiàn)企業(yè)在全球市場的成功。其次，對于分布在世界各地的研發(fā)中心，以及各子公司實施的本土化戰(zhàn)略，又需要讓企業(yè)文化與當?shù)匚幕浞秩诤?，在承認文化差異的基礎(chǔ)上, 相互尊重, 相互補充, 吸收兩種文化的優(yōu)點, 形成一種新的文化，從而因地制宜實施管理。

1、建立全球型企業(yè)文化。企業(yè)文化構(gòu)建面對的是國際環(huán)境，應把企業(yè)文化建立在為全球消費者創(chuàng)造價值這個理念上。文化差異帶來的文化沖突的風險要求國際企業(yè)在管理過程中發(fā)掘出超越文化差異的企業(yè)共同的目標和價值觀，創(chuàng)造出多元文化和諧共存、共同文化為核心的獨特企業(yè)文化，以適應企業(yè)國際經(jīng)營需要。綜合來說，全球型企業(yè)文化應具有下列一些特點：

1.1、將人本精神融入企業(yè)文化之中。人本精神就是尊重人、依靠人、發(fā)展人。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)眾多資源中最重要、最寶貴的資源。因此，通過企業(yè)文化這一價值觀形式來凝聚優(yōu)秀人才是企業(yè)管理的核心之一?！白鹬孛恳粋€員工”是沃爾瑪企業(yè)文化的要素之一。員工在公司內(nèi)不是“雇員”，而是被當做合伙人來看待。任何一個員工佩戴的工牌只有名字，沒有任何職務名稱，包括最高總裁，此外沃爾瑪還為員工制訂培訓和開發(fā)計劃，使員工將自己的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密相連。

1.2、具備優(yōu)秀企業(yè)文化的共同特征，同時又具有本行業(yè)、本企業(yè)特色，承載著企業(yè)成長的歷史積淀。大凡優(yōu)秀的企業(yè)，特別是位列世界500強的國際知名企業(yè)，多建設(shè)有優(yōu)秀的企業(yè)文化。分析這些企業(yè)的優(yōu)秀文化，可以發(fā)現(xiàn)普遍具有的共同特征是：誠信、以人為本、善于學習、創(chuàng)新、、開拓進取等。企業(yè)應吸收這些企業(yè)文化中的精華，同時結(jié)合自身歷史發(fā)展和經(jīng)驗，形成獨具本企業(yè)特色、具有辨識度的企業(yè)文化。

1.3、具有包容性和多元化。全球型企業(yè)文化的模式，是把國家、民族、企業(yè)的利益和諧統(tǒng)一起來，積極吸取各方文化中的優(yōu)質(zhì)因素，不排斥任何的國家、任何的民族。跨地區(qū)、跨國家的經(jīng)營管理只有通過統(tǒng)一的精神核心、價值觀念等企業(yè)文化內(nèi)容, 才能夠充分融合多元文化, 通過全球整合把各種稀缺資源集合在一起, 實現(xiàn)最佳優(yōu)勢互補，并且能將企業(yè)文化滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理之中, 發(fā)揮企業(yè)文化的最大價值。

2、企業(yè)文化的本土化。國內(nèi)外研究較多的原料和生產(chǎn)本土化、營銷本土化和研發(fā)本土化是屬于經(jīng)營本土化的范疇，而經(jīng)營的持久和有效與否，歸根結(jié)底是企業(yè)文化的塑造及成功與否，所以企業(yè)文化的本土化是管理和人力資源本土化的終極目標。企業(yè)文化本土化，是指跨國公司在保持其企業(yè)文化的整體文化、核心理念的基礎(chǔ)上，吸收東道國的文化特質(zhì)，相互接觸、交流、滲透融為一體的過程，以形成一種新的適合東道國的企業(yè)文化。麥當勞公司因為忽視了本土化的重要性，曾于2001年遭到500名示威者在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行的抗議活動。原因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ铩Ｆ髽I(yè)文化的本土化具有以下重要意義：

第一、對于跨文化企業(yè)而言, 企業(yè)文化本土化有利于減輕對異質(zhì)文化的排斥, 更好地融入當?shù)匚幕?這樣有助于企業(yè)迅速打開本土市場, 增加經(jīng)濟效益。這是其生存和發(fā)展的必要的前提條件。企業(yè)文化本土化有助于加強企業(yè)的凝聚力， 樹立公共認同的核心價值觀, 從而團結(jié)全體成員為企業(yè)的生存和發(fā)展盡心盡力。

第二、企業(yè)文化本土化可以吸引當?shù)馗鄡?yōu)秀的人才，為人力資源本土化及經(jīng)營本土化創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。

第三、企業(yè)文化本土化使企業(yè)吸收當?shù)匚幕械木A，為本企業(yè)的文化建設(shè)注入一股新鮮的血液，使企業(yè)文化更加完善。企業(yè)文化本土化, 還有助于企業(yè)塑造良好的社會形象, 發(fā)揮其對社會的輻射作用。

建立全球型本土化企業(yè)文化的過程是“全球思維，本土行動”的完美體現(xiàn)。全球型企業(yè)文化是以為全球消費者創(chuàng)造價值為出發(fā)點，研究世界各個民族的文化特點的基礎(chǔ)上建立的， 是一種跨越國界、跨越宗教、跨越信仰的企業(yè)文化。全球化策略是跨國公司海外擴張最核心的戰(zhàn)略，而全球化戰(zhàn)略主要是通過本土化戰(zhàn)略加以實現(xiàn)的。只有進行企業(yè)文化的本土化才能有效聯(lián)系世界各國不同市場，實現(xiàn)人才、設(shè)計、采購、營銷、研發(fā)、制造等方面的本土化與全球化的有效對接。

3、全球一體化和本土化協(xié)調(diào)配合的企業(yè)文化推廣策略。企業(yè)文化分為三個層次:精神層、制度層、文化層，不同的文化層次作用范圍不同，因此在不同層次上，要采用不同的文化推廣戰(zhàn)略。全球一體化與本土化戰(zhàn)略的有機結(jié)合, 是全球型公司企業(yè)文化推廣的主導選擇。

3.1、企業(yè)文化的精神層面是企業(yè)文化的中心和靈魂，包括企業(yè)使命、愿景、價值觀等內(nèi)容，在這一層面要使用的是全球一體化戰(zhàn)略，即“全球協(xié)調(diào)”，將母公司核心價值觀施加移植到國外的子公司和分支機構(gòu)，以便于企業(yè)在世界范圍進行企業(yè)文化標準化管理以及在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。華為公司著名的“狼性”文化、孝道文化等是強勢企業(yè)文化的典范，其創(chuàng)始人任正非（2012）曾經(jīng)說：“華為文化是我們認同的基礎(chǔ)。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫?！痹谌A為拉美地區(qū)子公司，華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業(yè)文化影響其拉美員工，使他們改變原有的時間觀念以及工作態(tài)度，以強勢企業(yè)文化影響來自其他民族、其他國家的員工。

3.2、文化差異導致的沖突主要表現(xiàn)在物質(zhì)層面和制度層面。企業(yè)文化本土化,要求企業(yè)的物質(zhì)層面, 包括企業(yè)的產(chǎn)品標志、工作環(huán)境等應充分考慮本民族的文化風俗和本企業(yè)職工的心理需求。企業(yè)的制度文化包括領(lǐng)導體制、組織機構(gòu)和管理體制，它對其他層面的企業(yè)文化有著導向功能，企業(yè)各種行為起著規(guī)范和約束的作用，。分布在各國的子公司在物質(zhì)和制度層面要積極融合當?shù)匚幕?，這就符合了企業(yè)本土化的戰(zhàn)略思想。美日企業(yè)近年來在就逐漸在管理制度層面出現(xiàn)了融合。比如在管理理念方面，美國企業(yè)不再單一追求利潤以及僅僅重視雇主、員工間純粹的契約關(guān)系，而是加強其組織的“人情味”，注重關(guān)心員工的生活。日本企業(yè)管理也著力加強企業(yè)與職工關(guān)系契約的一面，不斷完善規(guī)章制度。

 三、建立和推廣全球型本土化企業(yè)文化的策略

    企業(yè)文化的建立和推廣是一個漫長而艱難的過程，而跨文化的企業(yè)文化建設(shè)不是多種文化簡單的相加，而是一個復雜的沖突和融合的過程。這個過程需要公司管理層和員工團結(jié)一致、積極主動，重視并且時時踐行企業(yè)文化，強調(diào)加強員工的責任感, 注重創(chuàng)造和諧、合作的文化氛圍。需要做好以下幾個方面的工作：

1、成立企業(yè)文化研究委員會，選派具有跨文化國際經(jīng)營理念的領(lǐng)導者。在選派管理人員，尤其是高級管理人員時，除了考察一些必備的領(lǐng)導素質(zhì)外，還必須思想開放，具備寬容和包容精神，最好是在多文化的環(huán)境中受過鍛煉和培訓，熟悉對方語言和文化。

2、實施跨文化培訓，增強跨文化的溝通及執(zhí)行力。在這方面海爾的做法最為典型, 對員工進行跨文化培訓,制定富有創(chuàng)意的培訓規(guī)劃, 進行跨文化敏感性培訓。

3、企業(yè)文化需要通過規(guī)章制度來約束，通過嚴格的制度管理培育觀念文化。同時需要經(jīng)常性的宣傳、活動開展等形式加以鞏固，使員工能真正認同并內(nèi)化為自覺行為。

4、企業(yè)文化蘊含著豐富的內(nèi)容, 因此可以將企業(yè)文化集中于品牌文化在國際范圍內(nèi)推廣。一個優(yōu)秀的品牌承載了豐富的企業(yè)文化內(nèi)涵, 例如一說到戴比爾斯鉆石 , 人們就會想起: 鉆石恒久遠，一顆永流傳 ,這代表了戴比爾斯公司的悠久歷史和以質(zhì)量取勝的企業(yè)形象。

四、結(jié)語

 按照吉利集團董事長李書福（2012）的說法，現(xiàn)在還沒有一個國際型企業(yè)建立了成熟的全球型本土化企業(yè)文化，人類通過幾千年的發(fā)展，尤其是隨著全球經(jīng)濟一體化的出現(xiàn)，全球型本土化企業(yè)文化是個必然要出現(xiàn)的文化模式。不同文化土壤上的子公司，如何相互交流、借鑒，共同推動全球型本土化企業(yè)文化的形成，打造真正具有競爭力和影響力的全球型企業(yè)。這是擺在世界各國大企業(yè)面前的一個現(xiàn)實課題。

參考文獻：

[1]姚音.全球整合型企業(yè)：取代跨國公司的新型企業(yè)生態(tài)[N].上海證券報，2008年03月26日.

[2]蔣德嵩，單迎光，李夢軍，孫維佳，林琳. 向全球整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型[J].《哈佛商業(yè)評論》，2012年08月09日.

[3]陳曉萍.《跨文化管理》[M].第二版.北京：清華大學出版社，2009.

[4]羅 旭.全球型企業(yè)如何應對文化挑戰(zhàn)[N].光明日報,2012年02月18日.

[5]李書福.嘗試建立一種全球型企業(yè)文化[R].《企業(yè)文化學院》，2011年10月.

[6]何艇.在華美國跨國公司的企業(yè)文化本土化研究[D].上海社會科學院.

[7]趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn): 文化差異與跨文化管理[J].《管理世界》，1997年第三期.

[8]林雪珠.跨文化的企業(yè)文化建設(shè)[J].《中山大學學報論叢》 ,2007年第27卷第11期.

[9]齊嘉陽.中國跨國企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實證分析[J].《合作經(jīng)濟與科技》,2009 年9 月號上（總第376 期).

[10]李源泉1, 呂晶2 ,李曉茹3.企業(yè)文化重塑：跨國企業(yè)文化沖突解決之道[J].《合作經(jīng)濟與科技》,2013 年4 月號下（總第463 期）

[11]陸偉鋒,烏姍姍.跨國企業(yè)文化與跨文化管理: 知識經(jīng)濟背景下的思考[J].《企業(yè)改革與發(fā)展》

[12]李燕萍,熊峻.跨國公司在中國本土戰(zhàn)略中文化管理研究[J].《科技進步與對策》 ，20 0 3 · 5 月號.

[13]夏 明.經(jīng)濟全球化與企業(yè)文化管理的構(gòu)建[J].《福建論壇·人文社會科學版》,2007 年第4 期.

[14]溫　珩.“思維國際化，行動本土化”———跨國公司一體化和本土化策略研究[J].《國際貿(mào)易》.

[15]趙曉霞,孔海洋.在華德國跨國公司的企業(yè)文化本土化研究[J].《管理視角》.

[16]史宇玄,李瑩.本土化戰(zhàn)略的核心———企業(yè)文化本土化[J].《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》,第30 卷第16 期.

[17]王銀娥.企業(yè)文化的全球視角及其本土化研究[J].《西安財經(jīng)學院學報》,第18 卷第5 期