基于新入職的新生代員工的組織社會化策略研究

 引言
隨著市場經濟體制改革和科學、信息技術的發(fā)展，互聯(lián)網、咨詢、金融等專業(yè)化程度較高的行業(yè)已經占據(jù)重要的市場地位。而在這些行業(yè)中，新生代員工（80、90后）已經成為企業(yè)的就業(yè)主力，其創(chuàng)新精神、專業(yè)技能已經成為企業(yè)的核心競爭力和不可多得的寶貴資源。
但是如今在現(xiàn)代企業(yè)中新生代員工離職率高、頻繁跳槽，既給企業(yè)增加了人才的招聘和維護成本，同時造成重要人才的流失，給企業(yè)帶來巨大的影響。新員工離職率高的原因歸根結底是由于新生代員工忠誠度、滿意度較低。組織社會化是個體通過調整自己的工作態(tài)度、工作行為和價值觀念來適應新組織的價值體系，認同組織目標和行為規(guī)范并有效融入組織的過程。對于員工來說，有效的組織社會化策略不僅可以減少員工面對新環(huán)境時的緊張、焦慮，加快適應組織的過程，同時可以降低員工離職率、提高工作績效、提高工作滿意度等。因此組織如何針對新生代員工的特點采取相應的組織社會化措施，提高新生代員工的工作滿意度、忠誠度，已經引起了企業(yè)和學者的廣泛關注。本文將首先分析新生代員工的個人特質和行為特點，其次根據(jù)新生代員工的特點將個人主導型與組織主導型策略相結合，試圖為組織進行新生代員工的管理提供新的理論支持和實踐建議。
1 新生代員工的特點和行為分析
對于新生代員工，國內不同學者從各自的角度給出了定義。本文采用學者展珊珊[1]的觀點，即“新生代員工”是指出生于80年代以后，年齡介于20-35歲，剛剛踏入職場的年輕人群體。本文通過大量的文獻查閱以及資料整理，總結出新生代員工具有的主要特征，并且從個人特質、工作動機、工作期望三個維度進行分類歸納（見表1）。
2 組織社會化理論
2.1 組織社會化定義
1968年美國學者Schein首次提出“組織社會化”（organizational socialization）的概念，此后組織社會化引起了國內外學者的廣泛關注。本文采用學者王雁飛和朱瑜[2]的觀點，認為組織社會化是個體通過調整自己的工作態(tài)度、工作行為和價值觀念來適應新組織的價值體系，認同組織目標和行為規(guī)范并有效融入組織的過程。
2.2 組織社會化的內容
組織社會化的內容是指員工為了更好的適應所在企業(yè)和組織，必須學習的內容和自身內化的內容。了解組織社會化的內容有利于采取合適的組織社會化策略來加快組織社會化的過程。目前，國內外學者對組織社會化的內容構成沒有一致結論，例如，Haueter[3]等認為新員工組織社會化的內容包括3個維度：組織、群體、任務，因為員工不僅要學習組織的歷史、價值觀、目標等，還需要了解所在群體以及從事的任務。但是目前學者普遍認可的是四因素和六因素模型（見表2）。
3 組織社會化策略對新生代員工積極行為的影響
Jones等在1986年整合了Van Mannen等人的研究結果，將組織社會化分為制度性社會化（institutional socialization）和個體性社會化（individual socialization），其中制度性社會化包括集體、正式、連續(xù)、固定、陪伴及賦予策略，它可以促使新員工接受組織預定的角色，產生標準化的角色化行為；個體性社會化包括個體、非正式、隨機、變動、分離及剝奪策略，它能保留員工的個人特質，從而以自己的理解來詮釋新的組織角色，最終產生員工行為的差異性和創(chuàng)新性（具體見圖1）。同時，本文通過文獻研究發(fā)現(xiàn)，成功的組織社會化導致的新生代員工積極行為主要表現(xiàn)在以下方面：①長期留在組織工作，離職率低；②高工作績效；③提高工作滿意度；④提高組織承諾感；⑤組織公民行為。
4 新生代員工的組織社會化策略
4.1 新生代員工主導的組織社會化策略
4.1.1 建立良好的“非正式的師徒關系”
組織中的人際關系包括同事關系、上下級關系以及師徒關系，師徒關系包括正式的師徒關系和非正式的師徒關系。目前，大多數(shù)企業(yè)采取的方式是正式的師徒關系，即導師制。公司在新員工入職時安排經驗豐富、業(yè)務能力強的老員工一對一的幫助新入職員工，提供工作上的指導。文獻研究表明，新生代員工組織社會化的成敗很大程度上取決于員工是否能與組織建立各種關系，其中非正式的師徒關系對組織社會化影響效應最明顯。目前，組織大多數(shù)采用“導師制”的培養(yǎng)模式，相比較于這種“正式的師徒關系制”，非正式的師徒關系更能提高員工的組織認同感、組織支持感，而且能有效幫助獲取有利于工作的額外資源。
4.1.2 正確管理自身期望，制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃
由于新生代員工追求自我價值實現(xiàn)、具有較高的成就期望，使得新生代員工對理想與現(xiàn)實的落差沒有正確的認識，造成新生代員工的“眼高手低”的行為，使得其組織社會化的過程出現(xiàn)障礙。而組織社會化的實質是新員工的調整和適應過程，也是對其入職期望的修正和重塑的過程。新生代員工如果入職前對自己有過高的期望，入職后扮演的工作角色如果與之差距過大，容易引起不滿和抱怨，造成員工流失、離職率高。因此新生代員工在組織社會化過程中，應該正確評估自我，管理好自我期望，不能盲目做出過高的職業(yè)發(fā)展目標。
4.2 組織主導的新生代員工組織社會化策略
4.2.1 重視人員招聘和崗前培訓，提高個人與組織的匹配度
首先，企業(yè)應該結合崗位類型，招募能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的合適人才，做到“人崗匹配、人與組織匹配”。其次，招聘人員在實施招聘過程時應該“開誠布公、實事求是”，直截了當?shù)母嬖V應聘者公司的發(fā)展情況、組織架構、薪酬福利制度等利益相關的信息，使應聘者對公司了解程度加深，不會給應聘者過高的工作期望，從而有效的避免員工入職時由于前后期望差距過大而心生不滿甚至離職；其次，當員工綜合能力沒有完全達到崗位的需求時，公司應該注重崗前培訓。崗前培訓主要包括2個方面：工作技能培訓和專業(yè)培訓。工作技能培訓主要包括：表達、溝通、時間管理、團隊協(xié)作各方面的能力；專業(yè)培訓是指針對崗位需要的專業(yè)技能進行培訓。有效的崗前培訓有助于提高員工工作技能和勝任工作的能力，促進其個人績效的提高，從而以良好的業(yè)績激勵后期的工作，使新生代員工在入職時就保持良好的心態(tài)和斗志。
4.2.2 角色榜樣
研究表明，企業(yè)對于新員工是一個陌生的環(huán)境，其獲取信息的來源初期比較局限，主要是直接上級和同事。在職業(yè)陌生期，新員工為了獲取更多的信息需要建立廣泛的人際關系網絡，此時利用老員工充當角色榜樣不僅可以降低新員工的陌生感，同時可以幫助新員工建立人際關系網絡，獲取更多職業(yè)相關信息。Ostroff等的研究表明，新進員工組織社會化最常用的方法是觀察與模仿，而使用經驗豐富、績效高的老員工作為角色榜樣，新生代員工通過觀察和模仿角色榜樣的行為，從中收獲自己所缺乏的知識和技能，提高其勝任工作的能力和組織社會化進程。
4.2.3 運用傳統(tǒng)文化加強新生代員工教育培訓
新生代員工自我意識強、責任感低、缺乏團隊合作精神，大力開展傳統(tǒng)文化的學習有利于培養(yǎng)新生代員工的責任感以及學會為人處事。首先，激勵愛崗敬業(yè)。中國傳統(tǒng)文化鼓勵新生代員工負起責任，勤學苦練、踏實工作來實踐愛崗敬業(yè)，做好本職工作；其次，鼓勵積極進取。公司可以在企業(yè)內刊上多列舉成功的事例和行業(yè)中的優(yōu)秀人才作為榜樣，激勵新生代員工的奮斗精神；開展職業(yè)生涯規(guī)劃講座或者培訓，鼓勵新生代員工樹立職業(yè)目標；建立學習型組織，營造熱愛學習、鼓勵求知欲的企業(yè)氛圍，使員工在工作過程中不斷的進行知識的更新?lián)Q代以適應環(huán)境的迅速變化。
4.2.4 建立創(chuàng)新文化、營造寬松和諧氛圍
新生代員工思想新潮、富有創(chuàng)新精神，喜歡人性化的管理方式和寬松的工作氛圍，因此建立創(chuàng)新的企業(yè)文化、寬松和諧的工作氛圍，能讓新生代員工發(fā)揮潛能、更好的進行團隊合作和知識分享，提高工作績效。同時，由于員工之間的交流和知識分享很大部分來自于非正式交流，因此組織還應該建立有效的溝通機制，加強員工與同事和領導之間的溝通和信息共享。