提升煙草公司客戶經(jīng)理勝任力素質(zhì)的措施

    通過將勝任力理論應用于對客戶經(jīng)理管理的整個過程，有利于煙草公司對其有效招聘，科學培訓，公正考評和合理支付，最終必將大大提高客戶經(jīng)理的整體素質(zhì)和長期績效。

1、勝任力理論在招聘中的應用

    招聘甄選體系是企業(yè)整個人力資源管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)。只有吸引到優(yōu)秀的人才，招聘到符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的人才，企業(yè)才能在市場競爭中取勝。新經(jīng)濟時代，工作分析需要以勝任力為基本框架，通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征、組織環(huán)境與組織變量等方面的分析來確定崗位勝任要求和核心勝任力，這是一種人員導向的工作分析方法。基于勝任特征的職位說明書除應具備傳統(tǒng)招聘過程中職位說明書所要列出的常規(guī)內(nèi)容外，還應該能夠確定工作所要承擔的角色和工作活動，特別是對勝任力特征應有所要求。

    在面試時，勝任力理論主張采用行為面試法。也就是說，經(jīng)過嚴密策劃和安排過程，以候選人過去的工作生活行為和經(jīng)歷為焦點進行回顧式面談。也可以通過提出假設性的或者突發(fā)性的場景問題，了解應聘者如何利用過去的經(jīng)驗做出行為反應，以便預測其將來在工作上可能的表現(xiàn)。不管是回顧過去還是對假設做出反應，都有利于發(fā)現(xiàn)應聘者除了知識、技能以外的性格、自我概念、價值觀、動機等潛在的勝任力特質(zhì)。

2、勝任力理論在培訓中的應用

    以往的培訓是以工作分析為基礎的，分析得出的范圍比較狹窄，局限在知識、技能等表象的內(nèi)容上。而勝任力理論的出現(xiàn)，則從分析一般績效者與優(yōu)秀績效者的特征出發(fā)，涵蓋的內(nèi)容比較寬泛，尤其包括了以工作分析為基礎的需求評價方法所不能發(fā)現(xiàn)的一些潛在內(nèi)容。正因為如此，1993年，中國的就業(yè)和職業(yè)培訓管理中心就提出基于勝任力模型的職業(yè)培訓。1994年，芬蘭的國家教育委員會開始實施基于勝任力的資格系統(tǒng)，作為承認職業(yè)培訓的標準。

    培訓的首要環(huán)節(jié)是科學、合理地分析客戶經(jīng)理的培訓需求，只有結(jié)合客戶經(jīng)理和崗位的實際培訓需求才能制訂出有針對性的培訓規(guī)劃。長期以來，由于煙草行業(yè)實行專賣制度，客戶經(jīng)理缺乏競爭意識和危機意識，工作的積極主動性不高；加之公司對于客戶服務的忽視，客戶經(jīng)理缺乏晉升渠道，導致其成就欲低下。除此之外，由于歷史的原因，客戶經(jīng)理往往來自于技術(shù)領域，營銷方面的專業(yè)知識匱乏，使得他們只能完成程序性的工作，難以在品牌培育等方面取得突破和創(chuàng)新。然而，以上這些素質(zhì)卻是煙草公司客戶經(jīng)理所必需的。

    對于像成就欲和主動性這樣的隱性勝任力，應通過企業(yè)文化建設，來激發(fā)他們的事業(yè)心和責任心，使企業(yè)目標與其價值取向趨同，也可以通過拓展訓練、以師帶徒、銷售比賽等方式來進行；對于像營銷知識這樣的顯性勝任力，可以通過案例講解、課堂講授、商業(yè)游戲、角色扮演、情景模擬等加以提升。

3、勝任力理論在績效評估中的應用

    煙草公司客戶經(jīng)理的績效評價體系應包含勝任力評估和業(yè)績評估兩個方面，將勝任力融合入績效評估可以充分利用績效評估的導向性，引導和促使員工主動提高個體的勝任力，從而最終提高組織的績效水平。至于如何在業(yè)績評估和勝任力評估之間進行權(quán)衡 則取決于組織目標及所在崗位的具體性質(zhì)。如果是相對穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境，勝任力評估應該是主要考核的內(nèi)容；而對于不夠穩(wěn)定、競爭激烈的行業(yè)環(huán)境，業(yè)績評估則應占據(jù)主要地位。

    就煙草公司目前而言，行業(yè)環(huán)境較為穩(wěn)定，且處于完全壟斷的地位，現(xiàn)在強調(diào)業(yè)績也主要是為了未雨綢繆，因此，勝任力評估應該是公司績效評估的重點內(nèi)容。但是，就客戶經(jīng)理這個崗位來講，實際上承擔著營銷員的職責，而營銷員是一個操作性較強的崗位，未來必然是市場競爭中的急先鋒，所以，過于強調(diào)勝任力而忽視業(yè)績考核，則不利于其樹立憂患意識，也不利于提高其營銷水平。為此，對于煙草公司的客戶經(jīng)理，在績效考核時，應該二者并重較好。兩方面評估的綜合結(jié)果將作為薪酬、獎金分配、崗位輪換、升降職以及是否繼續(xù)留用的重要依據(jù)。

4、勝任力理論在薪酬體系中的應用

    目前我國的薪酬模式有職位薪酬、業(yè)績薪酬及資歷薪酬等。在職位薪酬方案中，職位價值決定員工的價值，這使得薪酬受職位所限制，只側(cè)重于對傳統(tǒng)價值進行獎勵，而忽視了員工未來的發(fā)展需求。業(yè)績薪酬只重視結(jié)果而忽視過程，從而挫敗沒有達成目標的正確行為，或鼓勵達成目標的不當行為，此外還容易使員工只重視眼前利益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、新技能的動力。資歷薪酬按員工的服務年限付薪，則無法留住有能力的年輕員工，降低了薪酬激勵效率?；趧偃瘟Φ男匠牦w系能夠激勵員工持續(xù)學習，不斷提升其技能水平。

    薪酬與勝任力掛鉤有兩種方法：一種是直接掛鉤，即基本工資完全由勝任力的水平?jīng)Q定，也就是說，客戶經(jīng)理的基本工資=勝任力工資×100%；一種是間接掛鉤，即基本工資部分由勝任力的水平?jīng)Q定，勝任力工資在基本工資中占一定的權(quán)重，其他部分可由崗位或績效決定，即薪酬=勝任力工資×a+崗位工資×b+福利津貼×c，各部分的權(quán)重由企業(yè)根據(jù)自身情況確定，a+b+c=1。